Entreprises en difficulté : de la prévention au rebond

Par Ondine Delaunay

Participants : Michel Rességuier, Managing Partner, Prospheres, Antoine Diesbecq, Associé, Racine, Laurent Pfeiffer, Président du conseil de surveillance d’Emova Group, Guillaume Mulliez, dirigeant de Dimo Gestion et Président de 60 000 Rebonds, Sébastien Gauthier, associé d’Alandia Industries et dirigeant dans les participations ;

Difficultés opérationnelles, structurelles, financières… les entreprises doivent faire à un certain nombre de tempêtes, notamment lorsque l’environnement économique et géopolitique est incertain. Le dirigeant se sent parfois seul à la barre du bateau. Qui pour l’entourer ? Est-il la bonne personne pour retourner l’entreprise et assurer sa pérennité ? Comment dépasser les difficultés pour mieux rebondir ?

 

Comment identifier les difficultés ?

 

Guillaume Mulliez : La nature des difficultés diverge en fonction de la taille de l’entreprise. Si celles des grandes entreprises sont souvent liées au marché ou à leurs finances, celles des PME peuvent dépendre de l’état d’esprit et de santé du dirigeant. Le dirigeant de PME est souvent le seul maitre à bord et le seul vendeur. S’il doit faire face à des difficultés d’ordre personnel, comme par exemple un divorce, cette situation peut sévèrement impacter l’entreprise et notamment ses ventes. Car lorsque le dirigeant de PME tombe, bien souvent, l’entreprise tombe aussi. Ne dit-on pas qu’une entreprise est à l’image de son dirigeant ?

Le schéma des 3D (dépôt de bilan, dépression, divorce) est malheureusement commun et nous le notons régulièrement auprès des dirigeants que nous accompagnons au sein de notre association, 60 000 rebonds. Mais le dépôt de bilan n’est pas nécessairement le fait générateur. Le divorce peut entrainer une dépression qui peut, elle, engendrer le dépôt de bilan.

Par ailleurs, les évolutions de marché, des facteurs conjoncturels expliquent bien souvent les difficultés auxquelles les entreprises doivent faire face et, chaque année, certains pans de l’économie souffrent plus que d’autres : le BTP, il y a 3 ans, puis la restauration… Nous nous attendons maintenant à une recrudescence des dépôts de bilan de commerçants qui ont considérablement souffert du contexte récent des Gilets Jaunes.

Laurent Pfeiffer : Je suis d’accord, il existe plusieurs typologies de chef d’entreprise. Il y a d’abord le celui qui a fondé ou dirige une structure souple, avec peu d’effectif, qui vit avec un comptable externalisé. Le jour où les difficultés surviennent, il est tout seul et ne sait pas comment réagir. Il existe aussi un autre profil de chef d’entreprise, celui qui est à la tête d’une PME de taille plus importante, qui est entouré par diverses directions, voire d’un conseil d’administration, ou de surveillance, qui peuvent le guider quand les problèmes surviennent.

Sébastien Gauthier : Les chefs d’entreprise capables à la fois de prendre conscience des difficultés et de les surmonter sont peu nombreux. Il faut pour cela être à la fois capable de poser le bon diagnostic, faire adhérer toute la communauté de travail (et notamment les salariés) à ce diagnostic et engager le traitement de leurs difficultés en prenant les décisions difficiles qui s’imposent. Cela correspond très rarement aux traits de caractère du dirigeant, à son expérience et à ses compétences. On peut être le meilleur pilote pour l’entreprise en bonne santé, mais ne pas nécessairement être compétent pour redresser une entreprise en difficulté. Demander à un chef d’entreprise à la fois de diriger son entreprise au quotidien, d’anticiper des difficultés, de préparer le terrain social pour mener une transformation importante et de coordonner les restructurations financières nécessaires relève d’une mission impossible. Les obstacles sont bien trop nombreux. Et c’est d’ailleurs pour cette raison que les entreprises font appel à des managers de transition, tel que Michel Rességuier ou décident de passer la main à des actionnaires qui savent traiter ce type de situation, comme Alandia Industries.

Michel Rességuier –
« L’enjeu n’est pas d’emmener les équipes mais de leur permettre de construire un nouveau projet qui leur corresponde, qui ait une vraie utilité sociale et dont nous, dirigeants, sommes à la fois les humbles serviteurs et les représentants publics. »

Michel Rességuier : Les dirigeants ne sont pas nécessairement seuls à bord et sont souvent entourés d’équipes en interne, voire en externe. Mais force est de constater que cet entourage le conforte souvent dans le déni, en le nourrissant de ce qu’il veut entendre. Ce n’est pas facile pour un conseil de risquer ses honoraires et sa relation avec son client en lui dépeignant la réalité de la situation. S’y ajoute souvent une mauvaise interprétation des difficultés : la plupart des observateurs non-aguerris confondent sincèrement les symptômes des difficultés avec leurs causes.

L’image du rhume est assez parlante : on dit à son médecin qu’on est malade, car on a le nez qui coule. Mais il s’agit là des symptômes, non pas de la cause de la maladie. Les dirigeants traitent les symptômes comme la cause en jugeant souvent que l’événement déclencheur, qui a déstabilisé le modèle économique de l’entreprise, est le fond du problème. Mais ce n’est généralement pas le cas, car il y a derrière un problème structurel. D’ailleurs, lorsque nous accompagnons un dirigeant au tribunal et que nous devons décrire l’origine des difficultés, il est rare d’être très précis et prolixe sur ce point. Les causes sont très rarement mentionnées, car personne ne souhaite les étaler en public. Elles seront mentionnées oralement au président du tribunal mais très rarement couchées sur le papier.

Sébastien Gauthier : Lorsque l’entreprise se porte bien, le dirigeant a la responsabilité d’expliquer à ses salariés que les vérités d’hier ne sont plus celles d’aujourd’hui et encore moins celles de demain. Il doit absolument préparer son entreprise à réagir de manière agile, dans l’hypothèse ou des difficultés apparaissent. Très souvent malheureusement, le terrain social de l’entreprise n’est pas préparé au changement indispensable au redressement d’une entreprise. La crise sociale née d’une incompréhension des salariés et vient s’ajouter alors à la crise de marché ou à la crise financière que rencontre l’entreprise. Le traitement des difficultés se prépare chaque jour, et surtout quand l’entreprise se porte bien.

 

Comment accepter la nécessaire remise en cause ?

 

Michel Rességuier : La difficulté provient d’un facteur humain et structurel : dans la plupart des entreprises, les managers et le dirigeant ont gagné leurs galons grâce à une expertise sectorielle dans un environnement donné. Si cet environnement se modifie, leur légitimité s’en trouve challengée et entraîne une remise en cause nécessaire mais très difficile à assumer. Le défi est bien plus difficile que celui, déjà très sérieux, de parfaire sans cesse davantage un modèle économique dans un écosystème donné. Lorsque nous (Prospheres) intervenons au sein des entreprises, nous observons le plus souvent que les dirigeants sont compétents et qu’ils laissent une entreprise en bon état, avec certes des difficultés financières, mais de bons fondamentaux. La principale difficulté pour eux est de prendre conscience qu’une partie de leurs compétences, qui leur ont permis de réussir pendant des années, est devenue inutile et parfois même nuisible en raison de la modification de l’écosystème. Humainement, il s’agit là d’un processus de deuil dont je reconnais la complexité et la douleur.

Guillaume Mulliez : Le but de notre association est d’accompagner la femme et l’homme qui a tout perdu. La solitude du dirigeant est importante dans la phase de retournement mais après… une fois qu’il n’a plus les rênes de son entreprise, cette solitude devient abyssale. Nous parlons davantage des 7D dont le déni est l’élément déclencheur. Car un dirigeant dans le déni va mettre en place des dispositifs inefficaces et lorsqu’une pièce du domino va tomber, elle entrainera les autres. Le déni entraine par exemple l’endettement personnel du dirigeant, qui souvent ne partage pas ses difficultés avec son conjoint pour ne pas l’inquiéter. Le scenario des 7D se met alors malheureusement en place : dépôt de bilan, divorce, dépression ou déprime, déménagement, dette personnelle et parfois décès. Ce phénomène est provoqué par le regard que l’on porte sur l’échec en France. Ce regard explique également le déni mais aussi pourquoi le dirigeant ne cherche pas de l’aide ou des solutions plus tôt.

Antoine Diesbecq – « Lorsqu’un dirigeant est confronté à une situation présentant ce degré de complexité et de difficulté, il est souvent totalement dépassé, qu’il dirige une entreprise de 10, 1 000 ou 15 000 salariés. »

Antoine Diesbecq : Lorsqu’un dirigeant est confronté à une situation présentant ce degré de complexité et de difficulté, il est souvent totalement dépassé, qu’il dirige une entreprise de 10, 1 000 ou 15 000 salariés. Il ne sait plus comment se comporter, comment travailler car il n’a alors plus les bons référentiels. Il ne sait pas comment fonctionne un tribunal de commerce, il n’en connaît pas les règles et il évolue alors dans un environnement nouveau. Il doit alors accepter ce changement de paradigme : il ne dirige plus une entreprise normale mais une entreprise en difficulté.

Parvenir à un tel résultat est extrêmement difficile pour un dirigeant car cela l’oblige à une remise en cause de soi assortie d’un risque d’élimination sociale. Être le dirigeant d’une entreprise en difficulté ne se résume pas à rencontrer un administrateur judiciaire, à prendre un avocat spécialisé ou à donner les clés à un repreneur. C’est réaliser qu’en cas d’arrêt de l’activité, le téléphone ne sonnera plus… le dirigeant peut perdre son statut de personne à responsabilités. Qui peut l’aider à comprendre que l’environnement de départ s’est modifié ? L’avocat qui l’accompagne pour son divorce ? Il ne connaît le plus souvent pas les procédures collectives et n’aura pas les clés pour affronter la situation. L’expert-comptable qui travaille dans l’entreprise depuis 20 ans ? C’est ce dernier qui est le principal interlocuteur du dirigeant et il s’est parfois lui-même mis en échec, non pas par complaisance, ni complicité, parfois par amitié et surtout par une certaine conception de sa profession mais en allant au-delà de ce qu’il devait faire. Il aura peut-être un peu amélioré la présentation du bilan pour ne pas décevoir le banquier et éviter une rupture de crédits. Mais un jour, la situation s’aggrave lorsque la banque ne veut plus suivre et il ne sait alors plus quoi faire.

Laurent Pfeiffer : Selon mon expérience, le dirigeant du « retournement » ne peut pas être le même que celui du « développement ». Il est difficile pour celui qui a fondé l’entreprise de remettre en cause son propre business model et le territoire de marque. Il faut savoir prendre de la hauteur, garder suffisamment les yeux ouverts pour comprendre ce qui n’a pas fonctionné. Lorsque le dirigeant fondateur est contraint de placer son entreprise en procédure préventive, il doit établir en quelques mois le plan des actions qu’il devra conduire pour la redresser et assumer le poids du passif qu’il a généré. Il devra également persuader les organes de la procédure que ce plan sera de meilleur augure alors qu’il n’a jamais réussi à le mettre en place avant. Comment alors être sûr que celui-ci fonctionnera mieux ? Dans le plus grand nombre de cas, l’entreprise revient devant le tribunal quelques années plus tard parce que le problème de départ n’a toujours pas été réglé. Or pour pouvoir correctement l’analyser, il faut reprendre le business à nue et retirer du cahier des charges tout ce qui attrait au dirigeant, sa détention au capital, etc. On construira alors un plan qui pourra parfois être totalement différent et ne pas aller dans le sens du dirigeant, quitte à développer des métiers connexes, quitte à aller chercher une autre entreprise pour imaginer un rapprochement, quitte à ce que certains créanciers deviennent actionnaires. Bref, bien souvent un peu d’ingénierie financière peut régler le problème. Comment imaginer que le dirigeant qui a créé l’entreprise, mouillé sa chemise, s’est endetté et réendetté personnellement, puisse comprendre cette étape-là ?

Antoine Diesbecq : Aujourd’hui le droit français privilégie par principe la solution du dirigeant. Et de toute évidence, c’est une erreur. S’il doit passer le témoin parce qu’il n’est plus en capacité, soit de façon durable, soit parce qu’il faut laisser quelqu’un trouver les causes et les solutions, quitte à reprendre la main derrière, c’est vers la transmission qu’il faut tendre sans a priori.

Laurent Pfeiffer : La personne qui va venir redresser l’entreprise est celle qui lui ouvrira les yeux, celle avec laquelle il continuera à travailler, ou pas. Dans certains cas, les dirigeants prennent du recul sur le business, ils aident de loin la personne chargée du retournement mais ne sont plus capables de prendre le « taureau par les cornes » pour le faire évoluer. Le dirigeant du retournement ne peut néanmoins pas s’en charger seul. Il devra s’entourer d’une équipe rompue à ce type d’exercice car elle sera face à des interlocuteurs qui n’ont souvent pas d’empathie et avec lesquels il faudra négocier dans le cadre de procédures préventive ou collective. Cela peut devenir un sacerdoce car il faut sauver l’entreprise et son corps social à tout prix. Dans ce cas-là, l’ennemi c’est le temps.

Antoine Diesbecq : La question de savoir comment on transforme un dirigeant en difficulté en un dirigeant conscient qu’il est éventuellement responsable de ces difficultés et capable de les traiter y compris en passant la main, est particulièrement complexe. Les législateurs, français et européens, cherchent la réponse pour mettre en place des dispositifs permettant aux dirigeants d’ouvrir les yeux sur les difficultés de leur entreprise. Comment faire en sorte qu’un dirigeant qui a la tête dans le guidon puisse penser à des solutions de redressement qui ne sont pas forcément chirurgicales ? Il faut noter une démarche européenne visant à faire prendre conscience aux dirigeants que les difficultés des entreprises se traitent comme telles, et non comme un échec personnel du dirigeant. C’est dans ce cadre qu’interviennent la directive européenne et la loi Pacte.

Laurent Pfeiffer : Pour moi, il n’y a pas d’échec. Il y a une entreprise avec des problèmes qui doivent être gérés. Je ne connais pas d’entreprise qui n’en a pas eu. Même la liquidation judiciaire peut être considérée comme une mesure de gestion, ce n’est pas uniquement une fin en soi. De ses problèmes, le dirigeant nourrira ensuite un rebond.

Guillaume Mulliez : L’association 60 000 rebonds a vocation à intervenir auprès du dirigeant pour lui dire qu’il n’est plus heureux dans ce qu’il fait et qu’on peut l’aider à trouver un nouveau chemin de bonheur. Dans 50 % des cas, il deviendra salarié. Il pourra peut-être créer autre chose. Il doit accepter l’échec, non pas comme une fatalité, mais comme une source de progrès, une source d’expérience. Il faut prendre le temps de nettoyer les plaies parce qu’il y a de grosses souffrances, par du collectif c’est-à-dire en remettant les gens au milieu d’autre personnes et avec un accompagnement personnel. Derrière, bien souvent en moins de deux ans, ils repartent. Ce sont des boxeurs ! Rebondir dans la même entreprise est toujours possible, même après liquidation. Ils peuvent devenir salariés et retrouver un poste opérationnel, car la loi leur interdit d’en être actionnaires durant cinq ans.

Michel Rességuier : J’ai connu des actionnaires dirigeants qui, dans leur chemin de discernement personnel, ont fait primer leur responsabilité patrimoniale sur leur statut social. Ils nous ont laissé transformer le modèle économique et le management system de leur entreprise, puis ils ont repris brillament les rênes quelques temps après. Le premier moment n’est pas facile, notamment humainement, mais l’histoire s’est vraiment bien terminée. Dans certains cas, je suis d’ailleurs resté administrateur. Il me semble que l’ensemble du processus de transformation a été un succès, notamment parce qu’ils ont accepté un chemin de transformation pour eux-mêmes.

Laurent Pfeiffer : Je ne l’ai jamais vécu pour ma part. En revanche, il est déjà arrivé de proposer aux anciens dirigeants de venir au conseil de surveillance par exemple. Ils sont une aide précieuse, ils connaissent  l’histoire de l’entreprise, son métier et le secteur d’activité. Le tribunal apprécie aussi la présence de l’ancien dirigeant et principal actionnaire, car en bon père de famille par principe il veillera toujours sur sa société. Et s’il faudra réinvestir des liquidités, il sera le premier à le faire. Il est donc important qu’il reste dans le tour de table aussi.

 

Comment retourner l’entreprise ?

 

Sébastien Gauthier –
« La question essentielle n’est pas de savoir s’il faut garder le dirigeant, mais bien comment sauver l’entreprise et les emplois associés. Si la solution passe par l’incarnation d’un nouveau dirigeant, et la mise sur le côté du dirigeant fondateur, il ne faut pas hésiter. L’enjeu c’est l’intérêt social de l’entreprise. »

Sébastien Gauthier : Les procédures mises en place ont, certes, aidé les entreprises à restructurer les bilans. Cela étant dit, les difficultés viennent dans la plupart des cas d’une exploitation défaillante générant des pertes et siphonnant la trésorerie. Aujourd’hui personne n’ose exiger de mesures concrètes sur le redressement du compte d’exploitation. Pour cette raison les restructurations financières s’enchaînent et au bout de la troisième restructuration, quand on a enfin compris qu’il fallait changer d’actionnaire et de dirigeant, l’entreprise est vidée de sa substance et personne ne se présente pour la reprendre. La première question à se poser est de savoir quelle est l’origine des difficultés, est ce que la restructuration va régler l’origine des difficultés et est-ce que le projet industriel nécessite un nouvel actionnaire.

Michel Rességuier : Je ne vois pas comment le dispositif judiciaire pourrait retourner l’entreprise. Par construction, il soigne et restructure essentiellement son bilan. Il ne peut pas vérifier la qualité du modèle économique et le germe qui est en train de tuer l’entreprise dans son modèle économique. La limite de notre droit des procédures collectives, qui fonctionne bien à mon avis, est que par essence, il peut restaurer le bilan mais l’entreprise repart le plus souvent avec une représentation de sa mission et un modèle économique associé, qui ne fonctionnent plus.

Laurent Pfeiffer : J’alerte également sur le fait que les procédures actuelles ne prévoient pas de contre-proposition aux plans présentés par des dirigeants au tribunal, qui sont souvent mal orientés. Le magistrat n’est pas capable d’analyser correctement le plan présenté, il n’est pas forcément expert du secteur. La législation doit à mon sens évoluer sur ce point.

Sébastien Gauthier : Au-delà des actionnaires et des créanciers, il pourrait y avoir des efforts demandés au dirigeant et aux salariés. La restructuration financière pourrait être par exemple conditionnée à une baisse de la rémunération des dirigeants ou à un accord de performance signé avec les organisations syndicales et améliorant la productivité ou la flexibilité de l’entreprise. On pourrait même envisager de conditionner la restructuration aux efforts de fournisseurs clefs pour améliorer les marges de l’entreprise.

Antoine Diesbecq : Geler les rapports clients-fournisseurs au nom du sauvetage de l’entreprise est anti-concurrentiel. Aujourd’hui quand le tribunal est saisi d’une offre de cession qui permet le remboursement de tout le passif, versus un plan de continuation sur dix ans très progressif sinon totalement bancal, il n’a même pas le droit d’examiner le plan de cession ! Ce modèle n’est pas cohérent car, trois ans après, quand l’entreprise reviendra à nouveau devant le tribunal, il n’y aura plus d’offre de cession permettant le remboursement du passif.

Laurent Pfeiffer : Cette année, j’ai travaillé sur le cas d’une belle société dans le domaine de la distribution qui n’avait d’autre choix présenté au tribunal qu’un plan de cession. On s’est tous battu avec le dirigeant pour présenter une solution de continuité et en six mois, nous y sommes parvenus après avoir négocié un abandon partiel de dette, fermé les points de vente déficitaires, réduit les coûts fixes et levé un peu de new money. Au final ce plan de continuation a été retenu par le tribunal et ainsi a permis d’éviter la découpe d’une très belle marque française.

 

Comment faire pour emmener les équipes ?

 

Laurent Pfeiffer : Ce n’est pas chose aisée car dans certaines entreprises, il peut y avoir un rejet du corps social. Il y a souvent une coupure entre le dirigeant et le corps social de l’entreprise. Pour ma part je suis dirigeant opérationnel, je ne suis pas un dirigeant de transition. Je vis dans l’entreprise pratiquement 100 heures par semaine. Il faut être très proche des salariés car comment expliquer au personnel qu’il va devoir travailler plus pour que son entreprise puisse se relever ? De la même façon, il faut faire de la pédagogie auprès des instances représentatives qui sont un véritable appui et un relai essentiel avec le corps social, alors que bien trop souvent elles sont mises à l’écart.

Sébastien Gauthier : La confiance est essentielle. L’intérêt social de l’entreprise doit primer. Il est quelquefois nécessaire de changer de dirigeant pour regagner cette confiance avec le corps social. On ne peut redresser une entreprise contre ses salariés.

Laurent Pfeiffer : Ce sont tous ensemble que nous redressons l’entreprise !

Sébastien Gauthier : Pour regagner cette confiance, il faut faire preuve de transparence, être clair sur le diagnostic et expliquer les errements de l’entreprise. Les salariés sont le plus souvent parfaitement conscients des excès de leur propre entreprise. Pour un dirigeant qui est en place, c’est particulièrement difficile car il incarne ses errements et sa relation avec le corps social est souvent cassée par les difficultés rencontrées.

Guillaume Mulliez : Les dirigeants peuvent tout de même accepter leurs erreurs !

Sébastien Gauthier : Oui mais les salariés en face n’y croient plus. Ils doivent reprendre confiance et croire au rebond. La question essentielle n’est pas de savoir s’il faut garder le dirigeant, mais bien comment sauver l’entreprise et les emplois associés. Si la solution passe par l’incarnation d’un nouveau dirigeant, et la mise sur le côté du dirigeant fondateur, il ne faut pas hésiter. L’enjeu c’est l’intérêt social de l’entreprise. Il faut également se projeter et travailler sur un projet industriel ambitieux, c’est-à-dire un plan qui va au-delà du traitement immédiat des difficultés. Le projet ne peut pas être simplement d’arrêter de perdre de l’argent, il doit acter d’une ambition, d’un cap partagé avec toute la communauté de travail. Enfin, il faut obtenir des victoires rapidement, même petites. Sans victoire dans les premiers mois, il est difficile de maintenir l’élan de la transformation. Les victoires donnent confiance et appellent à d’autres victoires.

Laurent Pfeiffer – « Dans ce projet, il faut savoir emmener tout le monde, les créanciers, l’actionnariat, les organes de la procédure, le corps social. Et c’est en préservant habilement les intérêts de tous, sur un pied d’équité que l’entreprise se redressera. »

Laurent Pfeiffer : Dans ce projet, il faut savoir emmener tout le monde, les créanciers, l’actionnariat, les organes de la procédure, le corps social. Et c’est en préservant habilement les intérêts de tous, sur un pied d’équité que l’entreprise se redressera. Une fois que le pari est gagné, il est très émouvant de voir la fierté que les salariés ont eu à redresser leur entreprise. Ce sont des moments magiques !

Guillaume Mulliez : Les juges du tribunal de commerce sont eux-mêmes des entrepreneurs. Le dirigeant qui se présente devant eux parle à ses pairs.

Michel Rességuier : Il me semble pour ma part, que l’enjeu n ’est pas d’emmener les équipes mais de leur permettre de construire un nouveau projet qui leur corresponde, qui ait une vraie utilité sociale et dont nous, dirigeants, sommes à la fois les humbles serviteurs et les représentants publics. À cet effet, nous (Prospheres) utilisons deux leviers principaux : (i) une subsidiarité maximale qui se contente d’exiger que le travail et les décisions soient prises dans des instances transverses aux différents services de l’entreprise et (ii) une analyse chiffrée très fine, réalisée par les salariés, de la création et de la destruction de valeur de toutes les sources de revenus et de tous les engagements de ressources : achats, temps passés, etc.

 

Quel est l’apport des textes français et européen ?

 

Antoine Diesbecq : Il est intéressant de noter que les deux nouveaux textes – la directive européenne Insolvabilité et la loi Pacte – ont traité les deux sujets étudiés c’est-à-dire les PME d’une part et les grandes entreprises d’autre part. Le premier volet de la directive propose de mettre en place un cadre de restructuration préventive qui concerne principalement les grandes entreprises, avec des mesures à prendre très en amont des difficultés inspirées de la sauvegarde financière accélérée. Pour la France, ce texte européen ne changera pas véritablement la donne car les principes en sont connus et largement mis en œuvre. Le deuxième volet est essentiel : c’est le droit effectif au rebond. La directive exprime le fait qu’en accélérant les procédures, l’on évitera les liquidations judiciaires. Or ce sont 3 millions d’emplois qui sont à la clé à l’échelle européenne. La loi Pacte l’a anticipé puisqu’elle comporte à la fois l’habilitation du gouvernement pour procéder à la transposition de la directive et à la modification du droit des sûretés, mais également de nombreuses dispositions sur l’aide au rebond des débiteurs honnêtes mais malchanceux. La France affirme ainsi la prise de conscience qu’il faut que les entrepreneurs individuels soient encore mieux protégés. L’une des dispositions emblématiques est l’abandon de la mention de la liquidation judiciaire au casier judiciaire. Il a fallu attendre 2019 et une dizaine de lois et d’ordonnances depuis 1985 pour aboutir à ce résultat qui semble élémentaire ! La directive va en outre changer profondément l’organisation des créanciers confrontés aux difficultés de leur débiteur commun. Il est prévu de les regrouper non plus en comités mais en classes, avec une complexification du dispositif. Elle aborde aussi le rôle du tribunal en cas d’échec de la proposition de plan, c’est-à-dire quand celui-ci n’est pas voté par les créanciers. Dans ce cas, le tribunal peut-il arrêter un plan en consultant les créanciers individuellement – c’est-à-dire revenir aux anciens travers consistant à privilégier le plan du dirigeant ? Ou va-t-on aller vers la voie radicale dans laquelle si les créanciers ne veulent pas du plan présenté, c’est la liquidation judiciaire ou le plan de cession ? Cette alternative n’est pas encore tranchée mais selon la façon dont elle sera traitée dans la loi de transposition, il pourrait y avoir des changements importants dans les procédures préventives. Les consultations sont d’ailleurs en cours auprès des professionnels. L’enjeu de ce débat est essentiel car si un plan non voté conduit la liquidation judiciaire, il n’y aura plus lieu d’engager des procédures préventives car les créanciers bénéficiant de garanties réelles sur les actifs auront intérêt à y faire échec le plus souvent. Pour les créanciers qui sont hostiles à une négociation, il faudra juste attendre que les délais des procédures préventives expirent pour ensuite faire échec au plan. La mécanique peut devenir destructrice de valeur. Il n’y aura plus de négociation. Quand l’on regarde ce qui se passe chez nos voisins allemands, l’on constate qu’il n’y a pas de prévention car l’ouverture d’une procédure collective donne directement la main aux créanciers. Le praticien de l’insolvabilité prend en main le traitement des difficultés, dans l’intérêt des créanciers, quitte à liquider l’entreprise rapidement. En droit français, les créanciers savent que s’ils ne sont pas d’accord sur le plan proposé, l’entreprise viable obtiendra des délais. L’on trouve des solutions intelligentes car le dirigeant conserve la main le temps de négociation. Mais s’il n’y a plus de levier judiciaire, c’est la fin du mandat ad hoc et de la conciliation. Le levier judiciaire redistribue, en tous cas provisoirement, les cartes. Le jeu est bien maitrisé en procédure préventive : chacun a son rôle dans le psychodrame qui s’ouvre au premier rendez-vous, au deuxième on cherche des solutions et, au troisième, si les négociations n’ont pas avancé, le ton monte, mais la logique économique prévaut dans la majorité des cas, etc. C’est une construction naturelle entre les intérêts opposés qui se rejoignent, parce qu’il existe ce levier judiciaire en cas d’échec. S’il n’existe plus, l’équilibre sera rompu puisque l’échec des négociations donnera aux créanciers le pouvoir de décider du sort de l’entreprise, alors même qu’ils seraient eux-mêmes à l’origine de cet échec.

Sébastien Gauthier : Comment le dirigeant peut-il à la fois traiter l’origine des difficultés, assurer la gestion normale de son entreprise, gérer une crise de trésorerie et en même temps mener des négociations avec ses créanciers ? Le plus souvent, il se concentre sur la gestion de la trésorerie et sur la négociation de ses créances car cela lui donne du temps et ne lui coûte rien. Cela étant dit, il n’a pas le temps de traiter l’origine des difficultés. Et le dirigeant est souvent pris dans une course contre la montre où il ne fait que gagner du temps et repousser le traitement du problème de fond.

Guillaume Mulliez : Il faut peut-être examiner le problème en amont. En 1992, j’ai contribué à créer le réseau Entreprendre. Il était alors impossible pour une start-up d’être financée car les statistiques ne donnaient que 50 % de chance de survie à une entreprise en création au bout de cinq ans. Le réseau Entreprendre donnait un peu de liquidités en obligeant surtout à ce qu’il y ait un accompagnement du dirigeant, pendant la durée du prêt. Pendant cinq ans, il y avait un dirigeant expérimenté à côté de l’entrepreneur pour le guider, le coacher. Pourquoi ne pas organiser un tel accompagnement pour les dirigeants dont l’entreprise connaît des difficultés ? Lorsque le créateur est accompagné, il n’a alors que 15 % de chances de chuter à 5 ans. Que cet accompagnateur soit constitué d’une seule personne pour les petites entreprises, et d’un comité d’accompagnement pour les plus grandes qui se réunira une fois tous les deux mois. Il apportera un regard neutre sur ce qui se passe sur les flux de trésorerie, alertera sur la dépendance à un client, sur les fournisseurs, etc. Je crois qu’il faut encourager cet accompagnement, cet élan de solidarité. C’est encore plus vrai, pour des entreprises qui marchent bien. Car combien d’entre elles se sont effondrées quand leur patron a perdu ses repères, son lien avec la vraie vie de l’entreprise ?

 

Quels points ne peuvent être écartés pour restructurer ?

 

Sébastien Gauthier : L’alignement des intérêts, notamment avec les salariés, ne doit pas être oublié.

Michel Rességuier : L’amour pour l’entreprise, pour cette communauté de personnes qui consacrent une grande partie de leurs existences et de leur forces pour rendre la vie meilleure en société.

Laurent Pfeiffer : L’énergie personnelle que le dirigeant doit dépenser pour aligner tout le monde autour du plan est incroyable. En plus de ce qu’il faisait déjà.

Sébastien Gauthier : En 2016 lorsque je dirigeais Carbone Savoie, j’ai passé plus de 100 jours complets avec les représentants du personnel, les fournisseurs et le pouvoirs publics juste pour aligner tout le monde sur le diagnostic de départ et nous accorder sur le cap à suivre. Une fois que nous partageons le même diagnostic et le même objectif, il est beaucoup plus facile de s’accorder sur la manière d’atteindre l’objectif. Tout le monde comprend alors qu’il aura une part du chemin à faire, comme les autres.

Laurent Pfeiffer : C’est dans ce moment-là que le salarié vient vous voir pour savoir s’il aura son bonus cette année ! Le dirigeant, qui ne dort plus à force négocier, doit rester stoïque et ne pas s’éloigner du quotidien car les salariés peuvent vivre la situation différemment.

Sébastien Gauthier : Rappelons-nous la phrase d’Angela Merkel : « Quand je commence à en avoir marre de répéter, c’est que les gens commencent à comprendre ».

Laurent Pfeiffer : Le plus important c’est l’exemplarité du dirigeant. Aucune dépense somptuaire d’aucune sorte. Les salariés doivent sentir qu’il est sur la même ligne qu’eux, qu’il partage comme eux l’effort fourni.

Sébastien Gauthier : Il n’y a pas d’amour mais uniquement des preuves d’amour. Chez Alandia Industries nous expliquons aux salariés que, s’ils doivent partager nos efforts, ils percevront également les fruits du redressement. à titre d’exemple, sur Carbone Savoie, nous avons mis en place non seulement un intéressement très motivant indexé sur l’EBITDA mais aussi un fonds commun de placement de reprise (FCPER) qui permet d’associer les salariés au capital, même si la société n’est pas cotée. Les salariés de Carbone Savoie ont aujourd’hui 5 % du capital.

Guillaume Mulliez – « Le dirigeant doit accepter l’échec, non pas comme une fatalité, mais comme une source de progrès, une source d’expérience. »

Antoine Diesbecq : La loi Pacte prévoit une fiscalité extrêmement avantageuse pour ce type de fonds de participation et c’est peut-être un mode de coactionnariat qui préfigure ce que l’avenir nous donnera comme une opportunité d’alignement des intérêts entre les actionnaires et les salariés. C’est évidemment compliqué car l’on vit encore dans un système où la lutte des classes n’est pas absente mais l’évolution de nos sociétés s’inscrit probablement dans cette direction. C’est l’une des voies pour que les salariés soient parties prenantes du retournement des entreprises en difficulté parallèlement aux  organisations syndicales qui devront nécessairement s’en inspirer dans la conduite du dialogue social.

Laurent Pfeiffer : Manager c’est avoir de l’empathie naturelle et aimer travailler avec le corps social. Il faut rester dans l’horizontalité et c’est un assemblage de mains qui fait qu’on y arrive tous ensemble. Quand les créanciers s’y mettent aussi, l’histoire devient vraiment belle. Mais toutes les banques ne sont pas toujours ouvertes à ce type de message et les entreprises sont contraintes de passer en procédure collective.

Guillaume Mulliez : Depuis peu les banques, en tout cas dans certaines régions, commencent à recevoir les entrepreneurs en rebond postliquidation, voire même à leur prêter. La BPI a joué le jeu, comme les réseaux Initiatives et Entreprendre, la Banque Populaire dans le Nord aussi, mais également Crédit Agricole en région Rhône Alpes et Thémis Banque. L’évolution est donc encourageante sur le rebond post-liquidation.

Les données clés

L’entrepreneur Jean-Pierre Riche, fondateur et directeur général de la société Orygeen, a remporté, en juin dernier, le prix de la Palme du Rebond ;

• 962 plans (sauvegarde, continuation ou cession) étaient en cours d’exécution à Paris au 31 mars 2019, contre 934 en 2018.

• 79 demandes de mandat ad hoc et de conciliation ont été présentées au tribunal de commerce de Paris au 1er trimestre 2019, soit 44 % de plus qu’en 2018. Elles ont donné lieu à l’ouverture de 76 procédures (+ 43%) ;

• 9 213 emplois parisiens étaient concernés par des procédures préventives au 1er trimestre 2019, soit une hausse de 197% par rapport à 2018 ;

La directive (UE) 2019/1023 du 20 juin 2019 relative aux cadres de restructuration préventive, à la remise de dettes et aux déchéances, et aux mesures à prendre pour augmenter l’efficacité des procédures en matière de restructuration, d’insolvabilité et de remise de dettes, a été publiée au Journal officiel de l’Union européenne du 26 juin 2019 ;

• La directive sera transposée en droit français par ordonnance. Le ministère de la Justice a consulté les personnes intéressées en juillet pour élaborer un projet d’ordonnance répondant aux attentes.