Comment se porte Accor, quasiment deux ans après le début de la pandémie ?
La pandémie a été d’une violence inouïe. Durant les dernières années, on comptait environ 1,5 milliard de voyageurs internationaux par an. Il y en a eu 400 millions l’année dernière, l’équivalent des mouvements comptabilisés en 1980 sur les voyages internationaux. Ces données se reflètent sur les résultats d’Accor au premier semestre, qui sont encore à 60 % de baisse par rapport à notre CA de 2019. La situation s’améliore néanmoins, grâce à la vaccination qui est la clé de voûte de la reprise des voyages, notamment internationaux. Pour tous, elle se conjugue avec l’envie de reprendre une vie normale. En conséquence, les résultats de l’été ont été excellents. Les mois de septembre et d’octobre s’inscrivent dans cette même tendance. Néanmoins cette pandémie nous a appris que le chemin de sortie de crise n’est pas linéaire. En Chine, après des mois et des mois de très bons résultats quant au développement de l’épidémie, le pays a connu un drastique retour en arrière cet été. Nous restons positifs, mais le parcours à faire pour retrouver de la croissance n’est pas stabilisé.
Comment réinventer son business model après une telle crise ?
Le business model d’Accor s’est considérablement modifié durant ces cinq dernières années. Tout d’abord, nous sommes passés d’un modèle asset heavy à un modèle asset light. Alors que nous gérions auparavant un bilan, nous gérons désormais un P&L, avec une résilience des résultats bien entendu fort différente. Ce changement de business model nous a d’ailleurs donné du temps pour affronter la première vague de la crise. De plus, et ce travail est toujours en cours, nous avons mené une transformation digitale ainsi qu’une nouvelle stratégie de relation-client avec la création de ALL-Accor Live Limitless, notre programme de fidélité et plateforme de réservation du groupe. Accor a organisé son cœur de métier autour de l’idée d’une hospitalité augmentée pour faire vivre des expériences mémorables à nos hôtes, voyageurs, travailleurs et à nos communautés locales. C’est une vision unique, source de valeur ajoutée importante pour nos clients et propriétaires maintenant que nous ne sommes plus propriétaires des murs.
Et justement, il nous fallait repenser notre mode de fonctionnement. Je dirais que l’un des seuls éléments positifs de cette crise, c’est qu’elle nous a forcé à réfléchir à notre façon de travailler. À travers un projet baptisé Reset, chacun s’est posé la question de ce qu’il fait et pourquoi il le fait. Cette réflexion et cette analyse ne peuvent être conduites que lorsque le management n’est pas à courir après la croissance. Chaque année le groupe délivrait des résultats meilleurs, générait plus de cash qu’il retournait aux actionnaires, etc. Et tout s’est écroulé violemment : Accor a perdu 2 Mds€ en 2020. L’organisation a alors pris conscience que si le chiffre d’affaires était d’une certaine façon incontrôlable, car déterminé par des facteurs sanitaires et des stratégies de gouvernement sur lesquelles elle n’avait pas d’influence, elle a eu la capacité de se refocaliser sur l’interne et de mener une réflexion commune sur ce que pourrait être le monde d’après.
Considérez-vous cette crise comme une opportunité pour donner un nouvel élan à l’entreprise ?
Nous essayons de rester logiques par rapport à ce qui avait déjà été lancé. Le développement du lifestyle était par exemple l’une de nos stratégies d’investissement. Nous voulions concevoir nos hôtels comme des lieux de vie, pour proposer aux voyageurs de partager avec les habitants autour de nos établissements, leur permettant de profiter d’un bon restaurant, d’un spectacle, d’une exposition d’art, d’un concert… Nous avions lancé ce développement en 2018 avec une prise de participation dans la société sbe, que nous avons poursuivi en 2020 en acquérant 100 % des activités asset light de sbe, comprenant notamment les marques Delano, Mondrian, SLS et Hyde. La crise nous a donné raison : les gens ont encore plus envie qu’avant de profiter de leur temps libre. Les résultats du Q2 2021 sur ces hôtels ont été supérieurs à ceux de début 2019.
Nous avons également trouvé des relais de croissance dans cette crise. Aujourd’hui le télétravail est à l’honneur et les locaux des entreprises diminuent en conséquence. Nous avons donc imaginé de transformer une partie de nos hôtels en lieux de réunions professionnelles, en réutilisant l’espace qui est moins utilisé par les voyageurs internationaux. C’est ce qui est appelé le workspitality, qui est un business BtoB. Il connaît d’ailleurs une vraie demande et certaines de nos solutions sont occupées à 100 %, notamment à Londres.
Quelle est votre stratégie en termes de croissance externe pour les prochains mois ?
Notre priorité c’est la sortie de crise et le rebond. Nous devons être certains de pouvoir capturer le maximum de business. Nous avons mené énormément d’opérations de M&A durant les quatre dernières années (environ 12 Mds€), et avec désormais plus de 40 marques dans notre portefeuille, allant de l’économie au luxe, en passant par le premium, le milieu de gamme ou le lifestyle, nous sommes bien équipés. Le groupe n’a pas un besoin criant de compléter son portfolio, mais nous regardons bien sûr les opportunités pertinentes du marché, toujours en accord avec notre vision d’hospitalité augmentée. J’ajoute que les valorisations des cibles sont loin d’être attractives. La récente transaction sur Four Seasons, par exemple, s’est négociée sur des multiples de 40x la valeur de l’Ebitda.
Accor s’est lancé dans une nouvelle equity story en créant le premier corporate SPAC en Europe, baptisé AAC (Accor Acquisition Company). Quelle est la logique industrielle derrière ?
Dans la transformation multiforme menée par le groupe, nous avons travaillé sur le parcours du client et avons lancé une initiative consistant à regarder quelles offres pouvaient être ajoutées à sa réservation de chambre, qui constitueraient des sources complémentaires de revenus pour nous tout en le fidélisant à nos marques. C’est ainsi que Accor a acquis une société de conciergerie en 2017, John Paul, un service qui propose un accompagnement haut de gamme au client. Le SPAC AAC a été conçu comme une façon de financer cette stratégie d’hospitalité augmentée. Les investisseurs apportent les liquidités au SPAC et Accor livre ses compétences et sa connaissance du marché. Nous savons quels sont les acteurs, comment les valoriser, comment gérer ces sociétés et les faire grandir. L’investisseur bénéficie ainsi de l’expertise corporate d’Accor, tandis que nous protégeons notre bilan. C’est une stratégie gagnant-gagnant. Des cibles ont déjà été repérées et abordées dans l’univers des technologies liées à l’hôtellerie, du bien-être, de la restauration par exemple.
La pandémie a eu pour effet d’accélérer la prise en compte de la RSE. Accor prévoit d’ailleurs de présenter un nouveau programme de RSE. Quelles en sont les grandes lignes ?
Accor a toujours été en avance sur ces sujets. Il est dans l’ADN d’Accor que d’avoir à traiter des sujets sociétaux. L’hôtellerie est l’un des rares secteurs où l’ascenseur social fonctionne à plein : sans diplôme, le salarié peut réussir à parvenir à des niveaux de management très élevés. Nous en avons de multiples exemples dans notre organisation. Par-delà ces considérations sociétales, nous avons élaboré de longue date différents programmes autour des problématiques ESG, notamment Planète 21 qui veille par exemple au gaspillage alimentaire ou encore à notre empreinte carbone. Nous sommes fiers d’avoir été les premiers dans l’industrie à annoncer récemment nous engager à atteindre le net-zéro carbone d’ici 2050. La consommation d’eau est aussi l’un de nos chevaux de bataille : pour ne donner qu’un exemple, concernant le nettoyage du linge de toilette, Accor s’est engagé en échange, à replanter des millions d’arbres dans différents pays.
Nos efforts ont d’ailleurs été récompensés, car nous faisons partie du CAC 40 ESG. Et nous avons décidé de passer à la vitesse supérieure en recrutant Brune Poirson, ancienne secrétaire d’État à la transition écologique. Elle a rejoint le groupe en mai dernier en tant que directrice du développement durable et membre du comité exécutif. Je la laisserai vous présenter le nouveau programme ESG mais je peux d’ores et déjà vous dire qu’une réflexion a notamment été menée sur le gaspillage alimentaire : c’est l’un des points sur lequel l’industrie peut avoir une valeur ajoutée. Dans un hôtel, nombre de clients commandent des repas et ne les consomment pas. Les inventaires sont constitués pour répondre à une demande éventuelle des clients, mais si elle ne vient pas, les denrées sont gâchées. Je crois que l’on doit faire différemment.
Données clés de l’entreprise
4 049 M€, le chiffre d’affaires 2019
1 621 M€, le chiffre d’affaires 2020
+ 40, marques en portefeuille
+ 5 200, le nombre d'hôtels
+ 110, pays d’implantation
+ 260 000, salariés dans le monde
Par Ondine Delaunay | Photographies : Sandrine Roudeix