Une bonne gouvernance, au service de la gestion des paradoxes dans l’entreprise familiale

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L’interaction entre l’entreprise, la famille, et l’actionnariat favorise l’émergence de paradoxes dans l’entreprise familiale. Cet article met en lumière les paradoxes du court versus long-terme, de l’intérêt individuel versus collectif, et de la tradition versus l’innovation. Il explore comment une bonne gouvernance contribue à leur gestion en vue d’assurer la pérennité. 

Par Rania Labaki, directrice de EDHEC Family Business Centre et Christine Greiner, fondatrice de C_Suites Conseil

I- Les paradoxes de l’entreprise familiale

Les paradoxes sont caractéristiques des organisations complexes (Johansen, 2018) ; l’entreprise familiale n’en est pas une exception. Elle représente un système complexe par définition comprenant un ensemble de sous-systèmes en perpétuelle interaction – l’entreprise, l’actionnariat et la famille. Cet entrelacement des sous-systèmes favorise l’émergence de paradoxes qui prennent tout leur sens dans des périodes de transitions et de crises.
Les paradoxes peuvent être définis comme un ensemble d’éléments contradictoires mais interreliés qui existent simultanément et persistent dans le temps (Smith & Lewis, 2011, p. 382). Dans l’entreprise familiale, ils opèrent au niveau des intersections entre l’entreprise, la famille et l’actionnariat, amenant les membres familiaux, qui jouent parfois plusieurs rôles, à expérimenter ces paradoxes comme des tensions à la fois cognitives et émotionnelles. Parmi les paradoxes caractéristiques des entreprises familiales figurent le profit de court terme versus l’investissement de long-terme, l’intérêt individuel versus l’intérêt collectif et transgénérationnel, la tradition et l’existant versus la transformation et l’innovation.

–    Le paradoxe du profit de court terme versus l’investissement de long-terme :

La notion des horizons de court et de long terme pose la question des arbitrages, en matière d’allocation des ressources financières et humaines, des actions et décisions qui font les résultats financiers de l’année d’une part et d’autre part celles qui assureront les résultats financiers dans 3, 5 ou 10 ans.

Les premières généralement opérationnelles rapportent tout de suite. Elles peuvent être défensives – par exemple réduire les coûts – ou offensives – par exemple renforcer la force de vente – pour accroître le chiffre d’affaires. Les secondes coûtent d’abord et consomment du cash immédiatement sans pour autant générer de la profitabilité à court-terme. Ce sont des actions et décisions plus stratégiques, d’investissement moyen / long terme comme par exemple l’innovation et la R&D, le lancement d’une nouvelle activité, le positionnement sur un nouveau segment client, la digitalisation de l’offre ou du modèle économique, ou encore l’optimisation de l’outil de production.

Si toutes les entreprises ont à faire ce type d’arbitrages, de nettes différences d’approches existent entre celles dont le capital est détenu par des investisseurs et celles contrôlées par des familles actionnaires. Les premières tendent à favoriser la maximisation des résultats immédiats, alors que les secondes, les investissements stratégiques de long-terme. Cependant, cette approche peut être influencée par des facteurs conjoncturels tels que le cycle de vie de l’entreprise, de la famille et de l’actionnariat et de leurs besoins financiers respectifs du moment. Ainsi, une pression de court terme visant à satisfaire les besoins d’un des sous-systèmes peut empêcher l’entreprise d’investir suffisamment pour l’avenir et la pousser à limiter les risques ; des choix potentiellement en défaveur de sa performance de long terme et donc de sa continuité. 

–    Le paradoxe de l’intérêt individuel versus l’intérêt collectif et transgénérationnel : 

Au fur et à mesure que la famille s’étend sur plusieurs générations, les liens familiaux et l’affectio societatis tendent à s’atténuer alors que la divergence d’intérêts tend à s’accroître (Labaki, 2007). Une famille n’est pas un collectif homogène aux besoins uniformisés mais est composée d’une collection d’individus avec des besoins spécifiques qui peuvent être divergents. En particulier, certains membres de la famille peuvent vouloir privilégier la satisfaction de leurs désirs individuels et ainsi céder les actions qu’ils détiennent dans l’entreprise familiale, pour financer un projet individuel familial ou encore entrepreneurial, alors que la défense des intérêts transgénérationnels militerait pour une conservation de leurs actions en vue d’une future transmission familiale. Autrement dit, à agir en ‘passeur’ comme un des maillons d’une longue chaîne intergénérationnelle qui transcende l’individu et œuvrer à transmettre ce qui leur a été transmis en ayant contribué au passage à en renforcer sa valeur.  

–    Le paradoxe de l’existant et la tradition versus la transformation et l’innovation 

Gérer l’existant signifie en tirer toute la valeur des actifs pour maximiser la performance financière. L’existant, c’est le modèle d’affaires et l’offre actuels, les actifs matériels et immatériels -outils de production, processus, outils et systèmes, métiers de l’entreprise-, qui peut devenir, à certains égards, inadapté au marché, obsolète, inefficace. Transformer veut dire questionner l’existant, déconstruire les modèles, ajuster les actifs actuels pour les adapter, les régénérer, les réinventer. C’est la simultanéité des deux exigences (gérer l’existant tout en transformant), le ‘en même temps’ qui rend cet exercice particulièrement difficile pour les entreprises familiales qui ont un historique singulier, reflet d’une identité forte et de sentiments de fierté. Or, une entreprise ne peut traverser les générations si elle n’est pas régulièrement réinventée, ce qui ne veut pas dire faire table rase du passé et du présent. Il s’agit bien de préserver et rester fidèle à ces ‘invariants intemporels’ uniques et propres à chaque entreprise, à l’origine de ses réussites, tout en faisant régulièrement évoluer tout ce qui ne résiste pas l’épreuve du temps.

Comment alors adresser ces trois paradoxes de façon à assurer la continuité de l’entreprise familiale ?

II- L’apport de la gouvernance dans la gestion des paradoxes

Face à un paradoxe, adopter une stratégie sélective, privilégiant un extrême du paradoxe plutôt qu’un autre, s’avère moins efficace qu’une stratégie de gestion du paradoxe lui-même. Une stratégie sélective peut, en effet, accroître l’ambivalence (Ashforth et al., 2014), favoriser l’émergence de conflit (Chung & Beamish, 2010) voire le chaos (Thietart & Forgues, 1995). A terme, cela peut conduire à un déclin organisationnel (Sundaramurthy & Lewis, 2003) et une destruction de l’harmonie familiale (Labaki, 2015). Dans l’entreprise familiale, un paradoxe comprend en effet deux facettes qui sont en apparence opposées mais qui, en réalité, se soutiennent mutuellement (Schuman et al., 2010, p. 4). Une gestion des paradoxes, à la recherche d’un équilibre entre les pôles opposés de façon dynamique, peut s’avérer alors utile (Schad et al., 2016). Autrement dit, cela consiste à développer un modèle dynamique d’équilibre qui évoque un mouvement constant à travers les forces opposées des paradoxes (Smith & Lewis, 2011) de l’entreprise familiale. 

Si certains auteurs présentent des approches méthodiques de gestion des paradoxes allant de la simplification à la modélisation algorithmique (Schuman et al., 2010), nous proposons de mettre en lumière le rôle et l’apport majeur d’une ‘bonne’ gouvernance comme facteur facilitateur de la gestion des paradoxes dans les entreprises familiales. Ces entreprises sont des entités complexes dans lesquelles les sous-systèmes de la famille, de l’entreprise et de l’actionnariat sont souvent interreliés et interdépendants, nécessitant une gouvernance particulière (Nordqvist & Melin, 2002). Par conséquent, équiper l’entreprise familiale d’une gouvernance adaptée et qui fonctionne, – une gouvernance d’entreprise et une gouvernance familiale-, c’est donner les moyens aux systèmes et organes qui la composent d’orienter et d’aider le dirigeant opérationnel, qu’il soit familial ou externe, dans la gestion des multiples paradoxes qui pimentent ses journées en alignement avec les attentes des actionnaires familiaux.

Dans quelle mesure et comment la gouvernance permettra une gestion idoine et équilibrée des paradoxes ? Nous présentons ci-après les deux systèmes de gouvernance et les conditions qui doivent être réunies pour y contribuer.

La gouvernance d’entreprise a pour objectif de s’assurer que l’action des dirigeants s’exerce dans l’intérêt des parties prenantes, y compris les actionnaires. Le système qui porte cette responsabilité est constitué des organes de contrôle dont les dénominations varient suivant la forme juridique. Dans leur mission, ces conseils d’administration ou de surveillance sont généralement dotés de comités spécialisés qui leur viennent en appui sur des sujets spécifiques, tels que l’éthique, la nomination et rémunération des dirigeants ou encore l’audit et la stratégie (Labaki, 2019). Ces organes vont venir appuyer, challenger et contrôler le directoire et le comité de direction ayant pour mission de gérer l’entreprise opérationnellement et de mettre en œuvre les moyens d’exécution de la stratégie voulue. Davantage encore que le contenu stratégique, l’organe de contrôle évalue la robustesse de la méthode de définition de la stratégie en cherchant à neutraliser les possibles biais cognitifs ou politiques, et l’adéquation des moyens d’exécution à l’ambition affichée. 

La gouvernance familiale, quant à elle, sert plusieurs buts dont la réalisation, le maintien et le renforcement de l’unité familiale et l’alignement des intérêts des actionnaires autour des questions paradoxales qui se posent au fil de la vie de l’entreprise et du passage des générations. Elle peut se matérialiser par des organes familiaux tels que le conseil de famille ou le comité des jeunes générations ou par des arrangements familiaux comme la charte ou le protocole familial. Elle obéit également à certaines conditions qui sont gages de son bon fonctionnement, notamment son adaptation dynamique et continue aux évolutions de la communauté familiale tout comme de leur projet pour l’entreprise. 

–    La synergie des horizons temps :

Une gouvernance qui fonctionne bien, c’est-à-dire dans la confiance réciproque et la complémentarité des rôles, rend possible la mise en synergie de trois visions correspondant à trois horizons temps. 

Citons d’abord, le temps long de la communauté familiale qui se projette à l’horizon d’une génération et œuvre pour transmettre en conservant le contrôle. Elle formule son projet économique et social et l’ambition de la famille pour l’entreprise ainsi que les contraintes telles que la sensibilité au risque ou à l’endettement ou encore les secteurs ‘interdits’.

Il y a ensuite le temps stratégique, celui de la régénération stratégique et organisationnelle nécessaire pour continuer de disposer d’avantages concurrentiels sur les marchés investis, le projet et l’ambition de la famille servant de cadre de référence. Se saisir du long terme stratégique signifie pour les organes de contrôle de s’imposer une double exigence, celle d’entrevoir le futur probable auquel s’intéressera la direction générale mais également le futur improbable avec une approche plus prospectiviste qui cherchera à voir au-delà de ce qui est visible, et anticiper des réponses à l’improbable comme par exemple une pandémie ou une catastrophe naturelle. L’exercice stratégique et encore plus la vision prospectiviste est difficilement accessible à un dirigeant et son comité de direction sans l’aide de personnalités externes non exécutive ayant le recul nécessaire pour voir ‘au-delà de la falaise’. Se doter de cette gouvernance permet donc de s’affranchir du risque que le dirigeant borne l’anticipation stratégique à son propre horizon. 

Enfin, il y a le temps opérationnel, celui de la direction générale – directoire, comité de direction, qui détiennent les leviers et moyens pour gérer l’entreprise, exécuter opérationnellement la stratégie décidée, et produire tous les ans les résultats financiers, économiques et opérationnels nécessaires pour dégager du cash pour investir.

Une ‘bonne’ gouvernance fonctionnant dans la complémentarité et la confiance, rend possible la mise en synergie de ces trois horizons temps, qui, dans le cas contraire, seraient traités de manière antagoniste et contre-productive. La composition de cette gouvernance est par ailleurs une condition sine qua non pour y arriver. L’adéquation du profil de compétences et d’expériences de ses membres aux opportunités et défis de l’entreprise (acquisition, internationalisation, digitalisation …) tout comme leur niveau et leur indépendance au sens de la loi sont essentiels. L’étendue et la qualité de leur réseau ainsi que la réputation dont ils bénéficient au regard de leurs réalisations renforce la crédibilité de l’entreprise auprès des parties prenantes externes – clients, partenaires stratégiques, banques ou marchés financiers. Une autre condition d’efficacité est la légitimité incontestable et incontestée des membres des organes de contrôle tant auprès de la famille et des actionnaires que du management. Plus que leurs compétences, c’est leur degré d’impartialité perçu qui permettra ou non d’installer un dialogue transparent et une relation de confiance avec chaque partie prenante, et servir d’‘agent de liaison’ entre elles si nécessaire. 

–    L’alignement des intérêts :

Tout en tirant sa force de la détention familiale du capital, une entreprise familiale peut être fragilisée lorsque les divergences individuelles menacent son équilibre ou bloquent les décisions, un risque qui s’accroît au fil des générations et avec l’éclatement et la complexification de la famille tant dans le rapport à la propriété (actionnariat) que dans le rapport à l’autorité (contrôle). La famille se gère donc comme toute autre partie prenante à travers une ‘bonne’ gouvernance familiale dont la mission est de fédérer une famille élargie, maintenir la cohésion et cultiver le sentiment d’appartenance autour d’un projet familial pour l’entreprise et des valeurs fédératrices (Labaki, 2019).

Il incombe au système de gouvernance familiale d’organiser les actions et initiatives d’information, de formation et d’implication afin de renforcer l’affectio societatis et l’affectio familiae. Le dispositif doit également permettre de satisfaire les besoins individuels sans mettre en péril l’engagement de la communauté familiale vis-à-vis de l’entreprise, en offrant par exemple à ceux qui le souhaitent des possibilités de sortie avec une bourse interne dédiée.

Enfin, l’existence d’un ‘chef de file’ ou actionnaire familial de référence au leadership incontesté est déterminante. Ce leader familial est mandaté pour prendre les décisions qui incombent aux associés familiaux et les représenter vis-à-vis de l’entreprise. Il sera à ce titre l’‘agent de liaison’ privilégié entre la communauté familiale et les organes de contrôle et le management de l’entreprise. 

–    L’innovation et la transformation par la tradition et l’existant :

Rester fidèle aux ‘invariants intemporels’ à l’origine de la réussite passée tout en transformant ce qui ne résiste pas à l’épreuve du temps, tel est l’enjeu pour lequel les organes de gouvernance ont un rôle de garde-fou. C’est en effet au conseil d’administration ou de surveillance de diffuser les valeurs des fondateurs et des générations passées, l’ADN et la singularité profonde de la société et d’apporter ces éléments de compréhension à la direction générale et au comité de direction.  A eux de veiller à ne pas perdre de la profondeur et mettre en risque ces actifs aussi précieux que fragiles qui sont autant de ressources stratégiques. Pour légitimer le conseil d’administration ou de surveillance dans la diffusion de ces valeurs fondées sur des réalisations passées, des mythes ou encore des émotions inscrites dans l’inconscient collectif, il est nécessaire qu’elles soient pleinement incarnées par les organes de gouvernance familiale représentant la communauté familiale. 

Autrement dit, gérer sur le court terme sans perdre la perspective de long-terme. C’est à l’organe de contrôle d’aider la direction à dépasser ses limites et réussir la transformation.

Pour conclure cet article sur la gestion des paradoxes, une citation de Handy (1995, pp. 11-12), tirée de son ouvrage « L’âge du paradoxe », nous semble particulièrement pertinente dans la période de crise à laquelle les entreprises familiales sont confrontées aujourd’hui. « Plus les temps sont turbulents, plus le monde est complexe, plus il y a de paradoxes (…). Les paradoxes sont comme les aléas de la météo ; il est possible de vivre avec et non les résoudre, en atténuer les pires aspects et en apprécier les meilleurs, et les utiliser comme des signes pour avancer. Le paradoxe doit être accepté, géré et compris, dans le travail comme dans la communauté et à travers les nations ». Dans la même lignée, « ceux qui, dans l’entreprise familiale, recherchent et conquièrent le paradoxe iront de l’avant » (Schuman et al., 2010, p. 166). 

Références :

Ashforth, B. E., Rogers, K. M., Pratt, M. G., & Pradies, C. (2014). Ambivalence in organizations: A multilevel approach. Organization Science, 25(5), 1453-1478. 
Chung, C. C., & Beamish, P. W. (2010). The trap of continual ownership change in international equity joint ventures. Organization Science, 21(5), 995-1015. 
Handy, C. B. (1995). The age of paradox: Harvard Business Press.
Johansen, J. H. (2018). Paradox Management: Contradictions and Tensions in Complex Organizations: Springer.
Labaki, R. (2007). Contribution à la connaissance des liens familiaux dans les entreprises familiales françaises cotées: Renforcement versus atténuation. (PhD in Management Sciences PhD Dissertation), University of Montesquieu Bordeaux IV, Bordeaux. 
Labaki, R. (2015). Emotional Dynamics Management : Transcending family business paradoxes [Research report]. Geneva.
Labaki, R. (2019). La gouvernance familiale. Cahiers du FBN France. Paris.
Nordqvist, M., & Melin, L. (2002). The dynamics of family firms: an institutional perspective on corporate governance and strategic change. In Understanding the small family business (pp. 108-124): Routledge.
Schad, J., Lewis, M. W., Raisch, S., & Smith, W. K. (2016). Paradox research in management science: Looking back to move forward. The Academy of Management Annals, 10(1), 5-64. 
Schuman, A., Stutz, S., & Ward, J. (2010). Family business as paradox: Springer.
Smith, W. K., & Lewis, M. W. (2011). Toward a theory of paradox: A dynamic equilibrium model of organizing. Academy of management review, 36(2), 381-403. 
Sundaramurthy, C., & Lewis, M. (2003). Control and collaboration: Paradoxes of governance. Academy of management review, 28(3), 397-415. 
Thietart, R.-A., & Forgues, B. (1995). Chaos theory and organization. Organization Science, 6(1), 19-31. 

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