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> A gauche, Claude Dampierre est membre du Bureau de l’ARE. Au sein de Fontenay Operating Partner, il intervient auprès du management pour aider à la négociation, puis concevoir et mettre en œuvre le plan de retournement. Claude est diplômé de Supelec, Stanford MSIE, et de Harvard Business School. > A droite, Olivier Marion est président de l’ARE. Spécialisé dans les contextes de restructuration financière, il est associé chez PwC, responsable du pôle d’activité Transactions et membre du comité de direction PwC France. Olivier est diplômé de l’EDHEC et d’expertise-comptable.

Par Olivier Marion, président de l’ARE, et Claude Dampierre, Membre du bureau de l’ARE

Constituée en 2002, l’Association pour le retournement des entreprises (ARE) a pour vocation de regrouper l’ensemble des professionnels (avocats, conseils, mandataires ad hoc, banquiers, fonds d’investissement, managers de crise, etc.) impliqués de façon régulière dans les opérations de retournement, de refinancement ou de restructuration. Elle compte aujourd’hui 250 membres. Via son Comité des partenariats universitaires, présidé par Douglas Rosefsky, et son Comité des formations, présidé par Me Virginie Verfaillie, l’ARE intervient au sein des cursus étudiants et professionnels afin de promouvoir les outils et techniques de prévention de difficulté des entreprises.

En France, les cursus de formation offerts aux générations étudiantes ainsi qu’au monde professionnel se sont fortement enrichis ces dernières décennies, notamment avec l’avènement des formations de management. Déclinées dans une variété sans cesse grandissante, elles démontrent la richesse et le dynamisme de notre économie. Ainsi, on peut aujourd’hui suivre un master de management dans la finance de marché, les industries du luxe ou encore l’œnologie et les industries vitivinicoles.

Les cursus de management offrent des formations structurées sur la manière de créer une activité, d’acquérir une société ou encore de gérer le développement d’une entreprise. En revanche, les compétences nécessaires à la prévention des difficultés, à leur traitement ainsi qu’au redéploiement d’une entreprise, n’étaient peu ou pas enseignées. Ces situations restaient, pour partie, taboues !

L’ARE milite pour que ces phases sensibles de la vie d’une entreprise (la sous-performance, les difficultés, le rebond) soient reconnues comme autant de phases « normales » de la vie des entreprises. Via des partenariats universitaires et via la formation professionnelle, elle œuvre pour que les techniques et outils utilisés par les professionnels pour les traiter soient enseignés, dans le cadre de leurs cursus, aux étudiants et aux acteurs de notre économie. Plusieurs institutions universitaires et associations professionnelles travaillent désormais avec l’ARE pour atteindre ces objectifs.

Si nous devions résumer les messages transmis lors de ces rencontres, nous ferions les huit recommandations suivantes :

Un diagnostic complet tu feras !

Lorsqu’une entreprise est sous-performante, les causes sont souvent multiples. Il est essentiel de les identifier par un diagnostic complet, adapté et sans concession, et d’apporter des réponses efficaces. Le temps est souvent limité, mais de la qualité du diagnostic dépend la pertinence des solutions apportées !

Du déni, vite tu sortiras !

La stabilisation de l’entreprise malade, via le rétablissement de ses paramètres vitaux, doit venir rapidement après le premier diagnostic. Les foyers de pertes et les dépenses non directement centrées sur l’effort de retournement doivent être jugulés au plus tôt pour éviter l’arrêt cardiaque (l’impasse de trésorerie). C’est de la chirurgie de campagne, réalisée dans l’urgence, mais souvent décisive pour sauver le malade !

La trésorerie, comme ta vie, tu soigneras !

« Cash is King ! » comme disent nos collègues anglo-saxons, et encore plus en temps de crise. Inutile de préparer des plans de retournement à moyen terme si l’entreprise en difficulté ne sait pas faire face au paiement des salaires à la fin du mois. Inutile de bâtir des plans de restructurations ambitieux si les ressources nécessaires à leur mise en œuvre ne sont pas réunies. Les bons outils de pilotage et d’anticipation, et les actions pour libérer des marges de manœuvre aux bons moments, seront les clefs pour réussir.

La bonne procédure tu utiliseras !

En France, la boîte à outils offerte par notre environnement juridique est riche (mandat ad hoc, conciliation, sauvegarde, etc.). Elle permet à une entreprise de disposer de moyens pour accompagner la mise en œuvre de son retournement dans un cadre sécurisé (recherche de fonds propres, négociations avec les clients, les créanciers, etc.). Ces outils ne sont pas une fin en soi, mais autant de moyens qui, utilisés de manière opportune, feront la différence.

La meilleure équipe tu constitueras !

L’équipe de management qui a conduit l’entreprise à une situation de difficulté a-t-elle fauté ? Pas forcément, mais il est vrai que les profils peuvent être émoussés par des mois de difficultés vécues. Ils peuvent s’avérer inadaptés à conduire les phases de retournement. Le bon casting, interne et externe, sera décisif à la réussite du projet !

Les mesures douloureuses tu accepteras !

Le plan de retournement défini devra répondre aux problèmes auxquels l’entreprise fait face, et y apporter de vraies réponses, quand bien même ces dernières sont difficiles et nécessitent du courage (cessions ou fermetures d’activité, restructurations sociales, arrêts de projets). Si ces mesures sont différées, l’inaction entraînera l’entreprise vers de nouvelles difficultés, à très court terme !

Des lendemains qui chantent tu te détourneras !

Le plan de retournement ne pourra pas miser sa réussite sur un renouveau de croissance. Outre l’investissement requis, les aléas très nombreux, cela ne peut être que du moyen ou long terme… inopérant pour régler la crise d’aujourd’hui ! La situation de l’entreprise doit être stabilisée, rendue viable à court terme, avant de compter sur de quelconques développements futurs.

Toute l’entreprise tu mobiliseras !

Le plan de retournement sera réussi s’il est porté par un leader animé d’une vision, entouré d’une équipe de management soudée et engagée. Cette équipe doit fédérer autour d’elle l’ensemble des salariés de l’entreprise. Ils seront les co-acteurs du redressement ! Le plan de retournement doit être partagé et promu au sein de l’entreprise, comme auprès de ses partenaires et actionnaires, afin de s’assurer de leur soutien.

Notre parti pris au sein de l’ARE pour intégrer ces thèmes dans les cursus d’enseignement et de formation, et en assurer l’efficacité, a été de privilégier le travail sur des situations concrètes. Toute la pédagogie est basée sur des retours d’expériences de professionnels du retournement, en mode pluridisciplinaire, afin que la somme des regards permette d’appréhender au mieux toute la complexité et toute la diversité de ces situations.

Ainsi, et pour illustration, une cinquantaine de nos membres (administrateurs judiciaires, avocats, auditeurs, banquiers, managers opérationnels, etc.) interviennent chaque année au sein du master « HEC entrepreneurs », et du master « Contrôle audit et reporting » de Dauphine (110 étudiants chacun), afin de faire travailler ces derniers en équipe durant 2 mois autour de cas pratiques retenus parmi des cas d’actualité que nous sélectionnons avec l’accord des entreprises concernées. Nos interventions concernent également d’autres cursus, Panthéon-Assas, l’EDHEC…, elles sont en plein essor. Nous complétons notre action par des formations dispensées auprès d’organisations professionnelles pour les sensibiliser à ces situations de crise.

L’ARE a de grandes ambitions, résolument tournées vers la diffusion des bonnes pratiques en matière de prévention et de traitement des difficultés. La sensibilisation et la formation de nos futurs managers à ces situations sensibles en seront le moteur !

Plus d’informations : www.are.fr/

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