NEXTSTEP V2.2 BÊTA

PROPOS RECUEILLIS PAR : LUCY LETELLIER ET ONDINE DELAUNAY

PHOTOGRAPHIES DE : MARK DAVIES

[ UN MARCHÉ PRO-DIRIGEANTS

 Carole Degonse :

Le marché est pro-dirigeants dans la mesure où de nombreux fonds ont besoin d’investir. Les actifs tournent aujourd’hui très vite. Certaines sorties sont annoncées au bout de deux ans, avec des cibles valorisées à des prix spectaculaires. Cependant, les dirigeants commencent à s’en inquiéter et ne souhaitent plus réinvestir à n’importe quel niveau de valorisation. Je ne crois pas que les intérêts des dirigeants soient toujours alignés sur ceux des investisseurs financiers, qui cherchent à maximiser la valeur.

Sébastien Pontillo :

Je partage votre point de vue. Il y a cinq ou six ans, les fonds réalisaient quatre à cinq investissements par an. Aujourd’hui, beaucoup de fonds regardent dix à douze dossiers dans l’année, font six à sept offres pour ne closer au final que deux deals, compte tenu d’une concurrence accrue. Ils ont une vraie pression pour investir, d’autant que les montants levés sont de plus en plus importants. De l’autre côté, les dirigeants sont en position de force dans les négociations. Il est difficile de trouver un point d’équilibre dans ce marché. Le financement va sans doute changer les choses dans les prochains mois. À Londres, depuis quelques semaines, les banques se mettent en position d’attente. C’est probablement lié au Brexit, mais ce qui se passe dans la City aura des répercussions en France. Nous anticipons donc un ralentissement du marché qui devrait rééquilibrer les intérêts des parties.

Carole Degonse :

Si les vannes du financement sont encore ouvertes, nous avons en effet déjà constaté quelques accrocs à l’occasion de certaines sorties, s’agissant de cibles qui étaient pourtant de belles success-story.

Marie-Laure Pochon : 

Il est vrai que le dirigeant a plus de poids aujourd’hui qu’il n’en avait il y a cinq ans, lorsque j’ai débuté dans ce métier. Les fonds courtisent les dirigeants mais personne n’est dupe. Il faut que la négociation avec les fonds soit équilibrée, sinon la vie ultérieure sera compromise.

Fabien Mauvais : 

Je ne crois pas que le marché soit pro-dirigeant ou pro-investisseur. Il se transforme pour répondre aux attentes des dirigeants qui souhaitent avoir des investisseurs spécialisés et éduqués sur leurs problématiques « métiers », qui font preuve de bienveillance et qui recherchent de la cohérence. Il existe aujourd’hui plus de fonds spécialisés qui se créent et leurs démarches d’approche sont plus intuitu personae.

Les dirigeants sont également mieux conseillés. Ils appréhendent bien plus les problématiques de valorisation et de service de la dette. Nous conseillons à nos clients investisseurs de rester sur cette logique de convergence d’intérêts. Elle n’est d’ailleurs pas forcément juridique ou financière, mais avant tout entrepreneuriale.

Damien Guermonprez : 

Le moyen rationnel permettant de savoir si le marché est pro-dirigeants est de considérer l’évolution de la générosité des fonds par rapport à la valeur créée dans le cadre des management packages. A-t-on par exemple donné au dirigeant la possibilité de négocier avec les acquéreurs potentiels avant le choix définitif ? Et ensuite de voir quelle est la durée de vie du poste de CEO ? Une récente étude américaine démontre que la durée de vie du poste de CEO est sensiblement inférieure dans les entreprises sous LBO que dans les autres qui gardent leur CEO 8 ans en moyenne.

Thierry Meynlé :

 Le premier LBO de Divalto date de 2006. Depuis cette date, nous sommes toujours accompagnés par le même actionnaire : Pléiade Investissement, qui n’est pas un fonds, mais une holding d’investissement patrimoniale et qui réalise des investissements dans une logique de long terme. Je crois beaucoup à l’équilibre que vous avez décrit.

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Si le manche est trop positionné d’un côté, l’opération ne peut pas fonctionner. Les entrepreneurs ont besoin de fonds, mais les fonds ont de leur côté besoin d’avoir une bonne équipe managériale pour diriger l’entreprise.

Quels sont les critères qui définissent la qualité des dirigeants ? Je ne saurais vous le dire précisément, et je pense d’ailleurs que chaque fonds a les siens qui peuvent différer d’une participation à l’autre. Certains fonds ont pour unique objectif le TRI, donc le bon dirigeant est celui qui les amènera à le maximiser quoi qu’il en coûte.

D’autres ont des objectifs à long terme et portent aussi de l’attention à d’autres critères comme l’image et le climat social de l’entreprise. Tout est question d’équilibre : bien qu’étant sous LBO, on peut avoir une entreprise qui fonctionne bien, dans une bonne ambiance partagée par tous et qui transpire dans l’image de l’entreprise. C’est d’ailleurs ce que nous vivons.

[ Martial Lecat, P.-D.G. de Safinca, holding de Safic-Alcan

« Je vis cet esprit de collaboration aujourd’hui, après quatre LBO, mais c’est surtout parce que j’ai pris le contrôle. »

‣ Safic-Alcan est un distributeur mondial de produits chimiques de spécialités. En 2015, le management et les salariés du groupe ont saisi l’opportunité de la sortie du fonds Parquest Capital pour prendre la majorité du capital.

[ Carole Degonse, associée de McDermott Will and Emery

« Les sujets de gouvernance sont ceux sur lesquels les négociations achoppent souvent. Autant que ceux sur les management packages. »

‣ Les dirigeants français ont revu leurs objectifs de croissance à la hausse. 33 % d’entre eux considèrent l’entrée sur un marché étranger comme une priorité stratégique. (Source Baromètre EY de la croissance 2018)

[ S’ACCORDER SUR UNE STRATÉGIE

 

Frédéric Michelland :

Les raisons du désaccord entre un actionnaire de référence et l’équipe de direction d’une société peuvent être multiples. En effet, c’est soit parce que le dirigeant n’a pas atteint les objectifs qui lui avaient été fixés, soit que l’actionnaire considère que les changements attendus ne se produisent pas assez vite, soit qu’il y a une absence de « fit » entre la culture de l’entreprise, les valeurs et les principes défendus par l’équipe dirigeante et les attentes de l’actionnaire, soit enfin parce qu’il y a désaccord sur la stratégie. Les deux premiers cas se traduiront assez naturellement par un départ du dirigeant. Dans les deux derniers cas, seul un accord « ex-ante » entre l’équipe de direction, l’actionnaire de référence et le conseil d’administration de la société, sur les critères pertinents et objectifs qui seront retenus pour juger la politique menée par l’équipe de direction, permettra d’éviter la perte de confiance et donc la rupture. Dans bien des cas, ce n’est pas un désaccord sur la gouvernance qui provoque le divorce mais plutôt l’absence de réelle gouvernance objective ! Définir une gouvernance, ce n’est pas seulement définir les droits et devoirs de l’équipe dirigeante et ceux de l’actionnaire de référence. C’est un risque croissant à une époque où les opérations se font de plus en plus vite. L’entrée d’un fonds, nouvel actionnaire de référence, au sein d’un conseil, modifie nécessairement son mode de fonctionnement. Il faut sortir de l’illusion que les règles fixées initialement seront maintenues.

Un autre risque aujourd’hui très présent, pouvant conduire à un départ du dirigeant, est lié à la priorité croissante donnée par certains investisseurs, aux opérations de « build-up » compte tenu du fait que les multiples d’acquisition payés ne peuvent plus être justifiés par les taux de croissance intrinsèque que peuvent délivrer les cibles. Il est important que les dirigeants abordent très tôt ces sujets de stratégie de croissance. Le cas échéant, ils se retrouveront embarqués dans des projets dans lesquels ils ne croiront peut-être pas.

Carole Degonse :

Les sujets de gouvernance sont ceux sur lesquels les négociations achoppent souvent. Autant que ceux sur les management packages. Les dirigeants considèrent qu’ils doivent pouvoir s’opposer à un build-up s’ils considèrent que ce n’est pas la priorité, ou bien à un refinancement s’ils ne souhaitent pas dépasser un niveau de levier. Nous avons vécu certaines situations dans lesquelles les dirigeants se sont révoqués, non pas parce que l’entreprise ne performait pas, mais parce qu’ils étaient en confrontation ouverte avec leur actionnaire sur la stratégie à mener.

Thierry Meynlé :

Divalto a réalisé 6 croissances externes. Dans trois opérations, le dirigeant était en conflit avec l’actionnaire, ce qui a provoqué des difficultés conduisant soit au dépôt de bilan, soit à une sortie anticipée. À chaque fois, l’origine du conflit était le même : le dirigeant avait « la grosse tête » et considérait l’actionnaire uniquement comme une tirelire qui était là pour fournir de l’argent au moment où il en avait besoin. Dans la vraie vie, l’équilibre doit être maintenu car chacun a besoin de l’autre. L’actionnaire a besoin du dirigeant pour tenir le bateau, mais ce dernier ne peut pas tout faire seul. Il faut œuvrer en bonne intelligence, dans un esprit de collaboration. Chacun doit s’appuyer sur les forces de l’autre dans un objectif commun : la réussite de l’entreprise.

Martial Lecat :

Je vis cet esprit de collaboration aujourd’hui, après quatre LBO, mais c’est surtout parce que j’ai pris le contrôle. Le premier LBO était vraiment pénible. Le deuxième s’est parfaitement déroulé pendant six ans et demi, mais les six mois avant la sortie ont été infernaux. L’équipe de management a donc pris le contrôle en 2015, avec des fonds minoritaires en soutien comme EMZ et Sagard. Et tout a changé depuis.

Le fonds doit avant tout respecter l’entreprise car le travail est réalisé par les salariés et l’équipe de direction. Les investisseurs apportent des moyens mais ils ne connaissent ni notre métier, ni notre entreprise, ni notre marché.

Thierry Meynlé :

On joue tout de même avec leur argent…

Martial Lecat :

Ce n’est pas le leur ! Les fonds traditionnels investissent l’argent des LP’s. Or les managers ont investi leurs propres deniers.

Thierry Meynlé :

Tout dépend du type de fonds dont on parle.

Sébastien Pontillo :

La stratégie est totalement différente entre un actionnaire minoritaire et un fonds qui investit majoritairement et qui considère qu’il est en droit de tout décider. Et même si les questions de gestion de fait sont moins un sujet aujourd’hui, il faut tout de même demeurer vigilant car c’est le dirigeant qui doit tenir le gouvernail.

Aujourd’hui je travaille régulièrement pour le compte de fonds minoritaires qui ont une approche des dossiers totalement différente. La relation de confiance est bien plus forte avec le dirigeant puisque par définition ils n’ont pas la possibilité de le révoquer. Les discussions en sont modifiées dès le départ, tout comme la façon dont le dossier est structuré. Les sujets de build-up sont abordés en amont. Le dirigeant présente sa feuille de route, les cibles qu’il a repérées, et le fonds le soutient dans un objectif de développement commun.

Marie-Laure Pochon :

J’ai eu la chance de travailler pendant quatre ans avec Bridgepoint, qui est resté dans son rôle d’investisseur sans chercher à diriger l’entreprise. L’histoire était facile de ce point de vue là et j’ai eu l’impression d’avoir toutes les manettes pour diriger l’entreprise. Bien sûr la croissance du chiffre d’affaires permettait de rendre la relation sereine, mais il faut reconnaître qu’ils nous ont soutenus sur de nombreux points difficiles.

Je pense que le LBO est une excellente opération quand l’entreprise est en croissance.

Martial Lecat :

À condition que le dirigeant ne se laisse pas imposer un niveau de dette intenable.

Marie-Laure Pochon :

Je crois que si le dirigeant ne parvient pas à trouver cet équilibre avec le fonds, il ne le créera pas non plus en interne.

[ Damien Guermonprez, Chairman de Lemonway

« Dans une entreprise sous LBO, les prises de décisions sont plus rapides et plus courageuses parce que le calendrier est court. »

‣ Lemonway est un établissement de paiement français qui est spécialisé dans la gestion des paiements « complexes » des plateformes digitales et des sites e-commerce.

En juillet dernier, la fintech a bouclé un tour de table de 10 M€ mené par le fonds de capital-risque français Breega, accompagné du fonds autrichien Speedinvest.

[ TROUVER UNE CONVERGENCE D’INTÉRÊTS

 Damien Guermonprez :

Comme certains d’entre vous, j’ai débuté ma carrière dans des grands groupes. Je trouve que dans une entreprise sous LBO, les prises de décisions sont plus rapides et plus courageuses parce que le calendrier est court. Au bout de quatre ou cinq ans, on sait que la sortie s’approche. L’actionnaire est à l’écoute du dirigeant qui propose un plan d’action. Et l’exécution est plus efficace. Cela a pour conséquence de générer un fort multiple et davantage de partage de la valeur créée.

Thierry Meynlé :

Tout le monde a le même intérêt dans l’opération. Ce qui n’est pas le cas lorsque le dirigeant n’est pas actionnaire.

Fabien Mauvais :

Il est aujourd’hui assez rare que les dirigeants ne soient pas actionnaires. Ou bien c’est forcément une période transitoire. Dans les métiers du capital investissement, le fait qu’un dirigeant investisse est un critère déterminant et acquis de tous. Les fonds sont d’ailleurs de plus en plus enclins à aider les dirigeants à investir. Si auparavant, ils attendaient d’eux qu’ils fassent un effort sur leur patrimoine personnel, ils essayent aujourd’hui de trouver des outils pour les aider à investir de manière complémentaire et à participer à cette création de valeur.

Damien Guermonprez :

Je travaille aujourd’hui dans le monde des start-up où il s’agit de lever auprès des VC qui peuvent avoir tendance à pousser les investissements, quitte à creuser à perte, car dans ce monde digital, il y a souvent peu de place pour les numéros deux du secteur. L’important est d’éviter de mettre la société en difficulté pour les tours prochains. Il s’agit tout de même du patrimoine du fondateur qui est mis en risque dans les premiers mois de l’investissement des VC invités au tour de table pour accélérer la croissance, quitte à se retrouver en difficultés réelles si le tour prochain ne se fait pas. Le désalignement est dans ce cas évident.

[ Thierry Meynlé, Président du directoire de Divalto

« L’actionnaire a besoin du dirigeant pour tenir le bateau, mais ce dernier ne peut pas tout faire seul. Il faut œuvrer en bonne intelligence. »

‣ Divalto est le spécialiste des solutions ERP et CRM pour les salariés en mobilité dans les PME et ETI.

À l’occasion d’un quatrième LBO, en septembre 2018, le groupe alsacien a renouvelé son partenariat avec Pléiade Investissement qui l’accompagne depuis 2006.

[ ANTICIPER LA SORTIE

Marie-Laure Pochon :

La convergence est assez largement remise en cause une fois qu’on a compris qu’il fallait sortir. Le désalignement peut notamment se produire car le fonds cherche à vendre le plus cher possible, à n’importe quel acteur, voire à un concurrent ou à un client.

Fabien Mauvais :

Il est certain que la préparation de la sortie peut cristalliser un conflit d’intérêts. L’horizon de liquidité est, je crois, une crainte de part et d’autre. Pour le dirigeant, ce calendrier n’est pas toujours en lien avec toutes les démarches et actions qu’il a accomplies. Il n’a parfois pas l’impression d’aller au bout de sa démarche en termes de management. Mais il ne faut pas négliger la problématique des investisseurs qui ont des devoirs fiduciaires. Rappelons en effet que les LPs sont de plus en plus soucieux du professionnalisme des équipes et sont très exigeants sur le travail effectué.

Du côté des fonds, il y a une juste adéquation à trouver entre leur devoir fiduciaire et leur souhait de permettre à l’entreprise de poursuivre son développement. Ils essayent donc de trouver les outils pour être plus adaptifs. Et même si le marché va aujourd’hui très vite, ils cherchent à trouver pour le dirigeant et la société le meilleur partenaire pour poursuivre leurs objectifs de développement.

Notons d’ailleurs que les investisseurs réinvestissent désormais régulièrement dans leurs lignes, et même pour des montants significatifs. Je pense par exemple à LMB Aerospace ou à Camusat, qui sont des opérations dans lesquelles le fonds a réinvesti malgré des valorisations considérées par certains comme importantes.

Thierry Meynlé :

Un jour, chez Pléiade, on m’a expliqué que pour un investisseur faire une opération c’était comme se marier avec une personne qu’on ne connaissait pas 15 jours avant. C’est pourquoi il est parfois plus simple de continuer avec une entreprise avec qui tout fonctionne, plutôt que de prendre le risque de divorcer alors que tout va bien pour se remarier avec un inconnu. Je pense que le même raisonnement s’applique côté entrepreneurs…

Damien Guermonprez :

Après le mariage, on sait assez vite – dans les trois ou quatre premiers mois- si l’aventure va être belle. On ne peut pas anticiper avant le mariage, mais une fois l’union réalisée on se rend très vite compte.

Marie-Laure Pochon :

Dans le recrutement, c’est pareil. Qui n’a jamais fait d’erreur ?

Martial Lecat :

Lors du deuxième LBO, j’avais interdiction de rencontrer des fonds pour préparer la prochaine opération. Je devais être accompagné de l’actionnaire en place qui m’avait annoncé vouloir entamer les démarches trois mois avant la sortie. J’ai débuté deux ans avant en toute discrétion ! Et j’ai choisi mon partenaire. Bien sûr je n’ai pas respecté le pacte d’actionnaire, mais je voulais préparer la suite sereinement et ne prendre aucun risque car en trois mois, il est très facile de se tromper.

J’ai vécu des moments difficiles. À la fin du premier LBO, j’ai été contraint de faire une offre préemptive financée sans réserve pour éviter d’être racheté par un concurrent. C’est pourquoi on veut maîtriser l’avenir de notre société. Aujourd’hui 80 % du personnel est actionnaire.

[ Frédéric Michelland, VP Business Development and Customer de Spirit AeroSystems et ancien Président du directoire de Latécoère

« L’entrée d’un fonds, nouvel actionnaire de référence, au sein d’un conseil, modifie nécessairement son mode de fonctionnement. »

‣ 21 % c’est la part du LBO small cap dans le segment du capital transmission européen en 2017 – en valeur.

(Source Epsilon Research /InvestEurope)

[ Marie-Laure Pochon, Président Directeur Général d’Acteon

« La convergence est assez largement remise en cause une fois qu’on a compris qu’il fallait sortir. »

‣ Acteon est une medtech bordelaise spécialisée dans les technologies dentaires.

À la fin de l’été 2018, le groupe a été revendu par Bridgepoint à Dentressangle dans le cadre d’un quatrième LBO.

Acteon est sous LBO depuis 27 ans.

[ AFFRONTER LES DIFFICULTÉS

Frédéric Michelland :

Il faut toujours garder à l’esprit quelle est la situation de départ et où on veut amener l’entreprise. Bien sûr, tous les fonds n’ont pas la même stratégie d’investissement. Dans le cas du groupe Latécoère, les fonds sont entrés par le biais de la dette. Dix fonds spécialistes des rachats de dette corporate fortement décotée se sont portés acquéreurs de près des trois quarts de la dette de Latécoère en moins de trois semaines pendant le mois d’août, ce n’était clairement pas un deal de private equity ! Mais c’était finalement, le seul moyen de forcer une vraie restructuration de la dette. En effet, jusqu’alors, Latécoère était allé de prorogation d’échéances en échéances, de refinancement de dette bancaire sous forme obligataire sans que le sujet de fond ne soit traité alors que la société était totalement exsangue. Rappelons que le groupe avait 360 millions de dettes, pour 15 millions d’Ebitda et moins de 100 millions de fonds propres quand j’en ai pris la direction fin 2013… Nous avons su profiter de l’arrivée de ces fonds de « dette distressed » pour complètement restructurer le bilan de Latécoère et prendre les décisions opérationnelles et industrielles nécessaires à son redressement. Ceci a permis non seulement de sauver l’entreprise mais de lui redonner ensuite les moyens de repartir de l’avant : retrouver la confiance de ses clients, générer du cash-flow libre, reprendre ses investissements, ouvrir de nouvelles unités de production à l’étranger et relancer certains programmes de recherche et développement.

Sébastien Pontillo :

Quand la société n’est plus in bonis, les cartes sont rebattues. Il est difficile contractuellement de prévoir ce type de situation dans une documentation. Beaucoup de groupes trop « leveragés » ont connu une succession d’opérations de restructuration, de rachat de dette, de demandes de waiver, d’extensions, etc., qui ont été difficiles tant pour les fonds que pour les entreprises concernées, lesquelles ont vu de nombreux dirigeants se succéder. Le plus souvent, des fonds distressed ont pris le contrôle de ces entreprises. Parfois, les banques sont montées au capital, avec un gros write-off de la dette… Il ne faut pas oublier que le LBO n’est qu’une technique de financement d’un actif et pas un mode de gouvernance. Le niveau de leverage est très important au début de l’histoire.

Marie-Laure Pochon :

Entre le succès et l’échec, il n’y a rien. J’ai parfaitement conscience que ce qui est porté au pinacle un instant peut demain s’effondrer et devenir très dangereux. Il m’est arrivé de prendre des décisions, en ayant conscience que j’aurais pris plus de risques si j’avais été dans un grand groupe. Car un dirigeant qui prend trop de risques met potentiellement toute l’entreprise sous LBO en difficulté. On ne dirige pas de la même façon une entreprise sous LBO qu’un groupe indépendant.

Frédéric Michelland :

Le dirigeant d’une entreprise sous LBO est contraint de prendre des risques, à faire des choix, peut-être moins nombreux mais beaucoup plus engageants. Il a souvent peu de temps mais étonnamment, les fonds ne sont pas toujours prêts à des choix privatifs et cela peut conduire à une vraie perte de confiance dans la capacité de l’actionnaire de référence à accompagner une stratégie de rupture.

Marie-Laure Pochon :

Je n’oublie pas que je peux être révoquée tous les matins pour de bonnes ou de mauvaises raisons.

Thierry Meynlé :

On ne dirige pas la société sous LBO comme on le ferait dans une entreprise familiale qui ronronne. Dans un tel montage, il n’y a pas d’autre voie possible que la réussite et le développement.

[ Fabien Mauvais, associé de Lamartine Conseil

« Du côté des fonds, il y a une juste adéquation à trouver entre leur devoir fiduciaire et leur souhait de permettre à l’entreprise de poursuivre son développement. »

‣ 94 % des entreprises sous LBO poursuivent (42 %) ou accélèrent (52 %) leur politique d’investissement.

Aucune entreprise dotée d’un programme de R&D ne réduit ce poste de dépenses : 54 % déclarent même l’augmenter.

(Source EY/ France Invest)

‣ La loi Pacte, prévoit un article permettant aux fonds d’investissement, de partager leur plus-value de cession avec l’ensemble des salariés ayant participé à la création de valeur de l’entreprise sous LBO.

L’objectif est d’élargir le cercle des bénéficiaires des gains ainsi réalisés, habituellement réservés aux managers.

Le partage de la plus-value interviendrait par le biais d’un accord d’intéressement.

‣ Les fonds de capital investissement ont investi près de 14,3 milliards d’euros dans 2 100 entreprises au cours de l’année 2017. (Source Baromètre EY de la croissance 2018)

[ L’ACTIONNAIRE N’EST-IL QU’UN FINANCIER ?

Thierry Meynlé :

Je reconnais volontiers que tout seul, je n’aurais jamais réussi à faire ce que l’on a fait. Seul on va plus vite, mais ensemble on va plus loin… D’ailleurs à la base nous sommes 3 dirigeants complémentaires constitués en directoire, entourés de nombreux conseillers. Notre actionnaire nous a permis de nous entourer des meilleurs grâce à son réseau, son accompagnement et son expertise. C’est grâce à lui que j’ai rencontré une personne qui a dirigé notre principal concurrent pendant vingt ans et qui nous a apporté des conseils très précieux. C’est aussi grâce à son entremise que des contacts ont été initiés me permettant de me rapprocher des organes de direction de notre syndicat professionnel. C’est grâce à lui aussi que nous avons une certaine réussite dans nos opérations de croissance externe. Il faut toujours accepter de se faire mettre en relation avec d’autres acteurs qui peuvent vous aider plutôt que de les voir comme une remise en cause de nos compétences. Et c’est là qu’il faut garder la tête sur les épaules et avoir l’humilité de reconnaître que le savoir des autres nous enrichit toujours.

Carole Degonse :

Les managers sont souvent en demande de conseils. Ils ne perçoivent pas nécessairement l’investisseur financier comme un simple apporteur de capitaux, mais comme un partenaire qui va les accompagner dans la transformation de l’entreprise, leur ouvrir de nouvelles voies grâce à leur réseau, les challenger, etc.

Martial Lecat :

Il est vrai que les fonds d’investissement disposent d’un réseau efficace qu’ils mettent à disposition des dirigeants. Mais derrière, cela les aide pour le business aussi. Je n’ai pas une vision idyllique du LBO. Je pense que les fonds nous considèrent avant tout comme un actif mobilier.

Damien Guermonprez :

Dans le monde des start-up, j’ai vu un fonds leader aller chercher d’autres investisseurs pour l’accompagner. Il a trouvé un fonds autrichien que je ne connaissais pas et que je n’aurais jamais approché seul.

Marie-Laure Pochon :

Les fonds apportent une technicité que le dirigeant n’a pas, notamment sur les opérations de croissance externe. Ils ont une vraie technicité des lettres d’offre binding et non binding, dont le dirigeant bénéficie largement.

Fabien Mauvais :

Leur savoir-faire réside là : ce sont des professionnels de l’investissement et de la finance. Il s’agit là du socle fondateur de leur métier. Ce savoir-faire est également utile aux dirigeants. C’est une réalité.

Thierry Meynlé :

Gardons à l’esprit que l’opération de croissance externe demeure l’opération la plus risquée pour l’entreprise.

Fabien Mauvais :

Ceci s’inscrit dans une logique de validation du choix du fonds qui doit intervenir très en amont : sa capacité à accompagner l’entreprise en fonction de son projet et de la durée de concrétisation de ce projet. Nous parlions du cas de Webhelp qui s’est adossé à un investisseur américain pour entrer sur le marché américain. Mais Acticall, qui avait le même projet, a préféré s’adosser à Creadev. Ces deux investisseurs sont très différents et l’objectif était cependant le même : la stratégie de réalisation a, elle, différé. Ne perdons cependant pas de vue que ces choix sont aussi portés par des logiques d’hommes.

Marie-Laure Pochon :

Il est capital de prendre le temps de comprendre le projet que nos futurs investisseurs ont pour notre entreprise et vérifier que celui-ci correspond au nôtre. Dès lors que nous estimons avoir un projet quasi similaire, il faut communiquer ce projet et ainsi voir si l’alignement des intérêts est quasi parfait. Une fois ce résultat obtenu, je pense qu’une grande majorité des problèmes est alors résolue.

Thierry Meynlé :

Un fond n’est pas seulement un distributeur d’argent. Si on le considère comme tel, il vaut alors mieux se tourner vers d’autres options comme un LBO sponsorless.

Frédéric Michelland :

Un autre élément important pour la réussite du partenariat entre le fonds et le dirigeant est celui de la continuité et la pérennité des équipes au sein du fonds d’investissement en charge. Changer d’interlocuteur peut être terriblement dommageable car les équipes du fonds et les dirigeants ont très peu de temps pour apprendre à se connaître. Les trois premiers mois sont alors décisifs. Nous avons chez Latécoère vécu cette expérience et ce moment coïncidait avec la fin de la restructuration financière. Vivre une restructuration financière permet de bâtir une relation de confiance entre l’équipe dirigeante et le nouvel actionnaire de référence car vous partagez alors des moments difficiles et des tensions importantes. Changer d’interlocuteurs en cours de route implique de reconstruire une relation, ce qui peut-être très compliqué. Pouvoir capitaliser sur la relation construite au cours des premiers mois très difficiles et sur une restructuration financière réussie est un formidable atout pour la suite.

Fabien Mauvais :

Ceci n’est pas facile à structurer car trouver la bonne clause dans la documentation juridique est simplement impossible.

Frédéric Micheland :

Ce sujet ne se traitera pas par le biais d’une clause contractuelle. Il est nécessaire de revoir le fonctionnement du conseil d’administration dès lors qu’un fonds entre au capital. Partir du présupposé que son fonctionnement s’adaptera de lui-même avec l’arrivée d’un actionnaire de référence avec un poids important au sein de ce conseil est souvent une illusion. Il est important de profiter de la nomination de nouveaux représentants du fonds au sein du conseil pour redéfinir le plus précisément possible ses règles de fonctionnement. Nommer un administrateur référent indépendant peut être un choix judicieux. Son rôle pourra notamment consister à s’assurer que les critères sur lesquels le fonds et le management se sont accordés pour évaluer la politique de la direction générale sont remplis ou non. Si ces critères prédéfinis ne sont pas tenus ; alors, cet administrateur indépendant peut alerter et ainsi le tir peut être rectifié avant qu’il ne soit trop tard. Cet administrateur référent indépendant peut apporter de la fluidité et ainsi participer à la construction de cette relation de confiance, nécessaire à une bonne rapidité d’exécution et à la poursuite de l’objectif commun, celui de développer l’entreprise.

Thierry Meynlé :

Quelle mauvaise nouvelle d’apprendre que le divorce est inéluctable, qu’il arrivera forcément un jour. Pléiade Investissements est à nos côtés depuis 13 ans et nous ne nous projetterions pas à ce stade sans eux.

Martial Lecat :

Les intérêts finissent toujours cependant par diverger. Lors de la sortie, les managers sont à la fois vendeurs et acheteurs.

Fabien Mauvais :

La rupture est un phénomène naturel. Le fonds a quoi qu’il en soit une obligation fiduciaire. La durée du mariage dépend de la typologie des fonds. Elle ne peut être la même avec un fonds d’investissement anglo-saxons ou un family office car l’approche est diamétralement différente et les horizons de sortie peuvent passer du simple au double. C’est d’ailleurs la force du marché : offrir aux dirigeants un panel d’investisseurs très différents et très différenciants. Certains investisseurs peuvent par exemple accompagner des entreprises qui souffrent de difficultés. Cette richesse de choix est très vertueuse et ce d’autant plus que le taux de casse dans les opérations de capital investissement est relativement faible. Certes, l’histoire ne se passe pas toujours comme elle devrait se passer mais elle se passe néanmoins raisonnablement bien. Il existe cependant toujours des contre-exemples.

Frédéric Michelland :

Cette diversité de fonds est précisément ce qui fait la puissance de cette industrie du PE ou de la dette « distressed » et son utilité. Certains fonds permettent de construire des projets de développement ambitieux, d’autres, d’accompagner une transformation. Il existe également des fonds qui interviennent dans des situations compliquées pour l’entreprise et pour lesquelles, rares sont ceux qui sont prêts à prendre le risque de « mettre au pot ». Latécoère en est une parfaite illustration. Si Apollo et Monarch n’étaient pas entrés au capital par le biais de la conversion d’une partie de la dette en equity, nous n’aurions trouvé personne pour garantir l’augmentation de capital et permettre à l’entreprise de repartir. Une fois la restructuration financière faite et la dette intégralement remboursée grâce notamment à une capacité à générer du cash-flow libre retrouvée, il est important alors de pouvoir tourner la page et écrire une vraie equity story cette fois.

[ Sébastien Pontillo, associé d’Eversheds Sutherland

« La stratégie est totalement différente entre un actionnaire minoritaire et un fonds qui investit majoritairement et qui considère qu’il est en droit de tout décider. »

‣ Les expositions des banques françaises aux LBO « sont un point d’attention constant du superviseur depuis de nombreuses années », rappelle la Banque de France.

Sur ce segment, « les entretiens mettent en évidence une dégradation de la documentation et des covenants », ajoute-t-elle.