Édito – NextStep n°4 – Guider

Le dernier rapport de Lazard sur l’activisme vient d’être publié. Et après leur grande attention portée à la gouvernance, il témoigne de l’intérêt croissant des fonds activistes pour les mariages d’entreprises. Près de la moitié des campagnes du premier semestre 2019 ont eu pour objet d’arbitrer un rapprochement de sociétés ou la cession d’une branche d’activité.

Lucy Letellier, éditrice & Ondine Delaunay, Rédactrice en chef.

Elliott, qui a récemment révélé détenir l’équivalent de 1,1 milliard d’euros de titres Bayer, s’est par exemple dressé contre le PDG Werner Baumann en lui réclamant de revoir de manière radicale sa stratégie juridique après l’acquisition de Monsanto, l’an dernier. Le français CIAM s’est, lui, publiquement opposé au mariage Fiat Renault, arguant d’un déséquilibre des conditions financières en faveur de l’italien se basant sur un cours de bourse du groupe français au plus bas. Si l’entreprise de la famille Agnelli s’était targuée de proposer un mariage entre égaux, les fiançailles ont pourtant tourné court. Sans parler d’échec, car l’on pressent bien que ce n’est pas encore la fin de l’histoire, force est de constater que cet épisode fait suite à une succession de rapprochements transalpins compliqués. La rivalité entre Fincantieri et Naval Group, la guerre de gouvernance chez EssilorLuxottica, les déboires de Vincent Bolloré avec Telecom Italia

Autant de cas qui forcent à rappeler les principes de base d’un mariage réussi : dialoguer, respecter l’autre, accepter les différences de culture et s’accorder sur un chemin de vie commun.

Si les dirigeants sont incontestablement à la manœuvre dans de telles opérations stratégiques, les salariés ne doivent pas être oubliés. La communication interne est indispensable pour permettre aux équipes de comprendre l’intérêt de l’opération et ensuite collaborer. Car rien n’est pire que le divorce. à l’image d’AG2R La Mondiale et de Matmut qui ont annoncé leur séparation en mai, cinq mois après le début de la lune de miel. « Visiblement, les deux maisons n’avaient pas la même perception de ce que devait être le nouveau groupe », avait-il été expliqué.

Le rebond est un autre épisode de la vie d’une entreprise qui réclame plus que tout l’adhésion des salariés et de faire front avec le dirigeant face aux difficultés. Chaque dirigeant, chaque salarié, chaque conseil, chaque acteur, qui ont fait face à cette tempête du retournement sont unanimes : souvent, le déni ronge l’entreprise et nourrit le mal dont elle souffre. Ces maux se logent d’ailleurs dans l’ADN de l’entreprise qui doit chaque jour faire face aux mutations de son environnement et la poussent à revoir les fondamentaux de son business. Pour un dirigeant, accepter le fait que l’on ne dispose plus du savoir faire nécessaire pour accompagner son entreprise dans cette mutation est un acte de bravoure et de grande lucidité. Reconnaître aussi que si l’on est le pilote d’une entreprise qui se porte bien, on est également rarement celui qui pourra l’aider à traverser la tempête, c’est participer à la sauver.

Ces épisodes profondément structurants pour les entreprises ont un point commun : c’est l’ensemble de l’écosystème, et qu’importe le nombre d’acteurs, porté par le dirigeant qui doit la mener à bon port pour garantir la réussite du reste de sa vie.